东风2012年至2016年自主品牌中期事业计划_新闻台

“野心太早说出来会被人笑话。”东风日产副总经理任勇在2011年4月上海车展上谈合资自主品牌启辰未来目标时用了这样深藏不露又有所暗示的话。半年多以后，东风日产的中方母公司却在市场环境低迷、自主品牌陷入近年来的最低谷时，高调说出了他们做大自主的野心。

2011年12月10日，东风汽车公司总经理朱福寿在东风乘用车公司制造风神轿车的工厂发布了东风2012年至2016年自主品牌的中期事业计划也称作东风自主品牌“乾”D300计划（取名周易“乾”卦之意）：

到2016年自主品牌汽车销量达到300万辆以上――东风品牌商用车100万辆，东风品牌乘用车100万辆，其他自主品牌（包括商用车、乘用车）100万辆，其中出口达到16%左右，东风商用车做到国内第一、世界前三，东风自主品牌乘用车稳居国内自主品牌乘用车第一阵营。

随后，被选为这家汽车公司年度第100万辆自主品牌汽车的风神A60宣布下线，东风乘用车党委书记、副总经理李春荣驾驶这辆风神品牌的首款B级轿车进入到舞台中央，为未来300万辆的宏大目标助威。

如果放在以前，这不算多么惊人的目标，但在2011年的寒冬显得格外扎眼――前11个月，我国汽车累计销量同比增长仅2.56%，全年增幅低于3%已成事实。东风要满足自己的野心，未来5年，它的增长幅度必须惊人――总体增长近200%、年均增长25%。

为此，东风的自主品牌计划将所有旗下公司、所有板块、所有类型的自主都囊括其中，“100万辆东风品牌乘用车”主要是指挂东风“双飞燕”商标的自主品牌乘用车，包括旗下东风乘用车、东风小康、东风柳汽、郑州日产自主品牌板块。

“100万辆其他品牌”则包含东风裕隆乘用车、合资自主乘用车和旗下非东风商标的商用车。其中东风裕隆的目标任务是25万辆，合资自主乘用车为55万辆以上――除了现有的东风日产启辰，东风也与合资伙伴本田、PSA达成共识，东风本田和神龙公司都已有自主品牌发展规划。

为实现300万辆的大自主战略，东风公司将在东风品牌商用车领域开发和投放14个整车平台，同时形成发动机、变速箱等四大关键总成能力；在东风品牌乘用车领域，开发和投放18款狭义乘用车和3个系列微型车产品阵容，同时具备3大系列发动机、4大系列变速器能力；在其他自主品牌领域，开发和投放20款乘用车及1个系列微车。

同时在资金方面，东风计划未来5年将向十堰商用车基地、东风小康基地、东风风神乘用车基地、东风日产启辰郑州基地、襄阳轻型商用车基地和东风裕隆杭州基地六大重点基地的自主品牌事业投资300亿元以上，加大研发投入，使公司科技投入占到销售收入的3%以上。

东风自主中期事业计划还高调指出：东风在“十二五”人才规划中已经做出具体部署，其中，科技、技术人才是人才建设的重中之重，一方面东风自主品牌将加快专业技术人才的队伍建设，使专业技术人才总量增加到17000人，重点实施东风带头人引领工程，引进35名高层次创新人才。另一方面需要加强高技能人才的队伍建设，使高技能人才队伍达到17000人，重点实施高技能专家培养工程，培养200名左右高端的技能专家。其三是完善科技人才、自主创新人才选拨培养激励机制，营造人尽其才、才尽其用的良好环境。

但《汽车商业评论》认为，这些计划的达成并非制定计划那么简单，它的落实将是最大的难题。整个东风自主品牌，除商用车能够保持势头良好外，自主品牌乘用车的根基太弱。东风凭借商用车与合资公司的强势多年位居中国盈利能力最强的汽车集团，但自主品牌乘用车一直是其短板。

朱福寿在此次发布会上表示这是迫不得已之举。他解释说：“在2000年，我们有10万名员工需要发工资，还有5万名离退休人员需要负担，在当时商用车本身生存都非常困难的情况下，我们很难和新型的、没有任何包袱的乘用车企业展开竞争。”

于是，东风选择集中精力先把商用车做好，另一方面，面对当时乘用车大发展的趋势，东风借助了国际合作。生存问题解决后，东风于2005年开始了乘用车自主品牌――东风风神的创业。

相比一汽、上汽自主品牌规划甚早，广汽首推合资自主，东风在自主品牌乘用车领域已经严重滞后，在商用车与合资企业已走上快速发展轨道后，自主品牌已成为东风整体发展的最大瓶颈。

2011年4月朱福寿上任东风汽车公司总经理后，逐渐明晰了“大自主，大协同，大发展”的战略思路。它囊括包含合资自主在内的旗下所有自主品牌，5年300万辆的中期计划确有凑数之嫌，但《汽车商业评论》认为，对于起步晚、底子薄的东风而言，这也是其利用自身优势，追赶国内同行，甚至挑战跨国汽车公司的最好选择。

此次东风自主中期事业计划明确了这种战略思路。“大协同”是该战略思路的核心，即整合旗下所有可利用资源，在研发、营销等全产业链条发挥协同效应，共同支持自主品牌事业。东风为协同确定了六大领域：整车平台、动力总成、技术研发能力、网络渠道、品牌及海外事业。

“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”，这句出自《红楼梦》林黛玉口中的话经毛泽东引用后就成为中西双方在世界舞台上进行博弈的经典比喻。当前汽车市场竞争的残酷性不亚于政治博弈甚至战争，自主品牌的东风已经被外资品牌的西风全面压制，在这种不利环境下，东风做大自主凭借的绝不能只是勇气，那么它的智慧在哪里？这种智慧是否能够经受住考验？

营销上的“1+N”玄机

在最近的一次与国外电动汽车制造商CEO的采访中，《汽车商业评论》被对方问到的一个困惑是，他们就一个项目同东风谈判，一年多来进展缓慢，唯一好一点的地方是，谈判对象从东风的孙子公司逐步谈到了儿子公司，现在已经到了爷爷这一辈。而对于外方而言，他们分不清自己到底是否在和同一个公司谈判。

由于受联营历史及先后不断组建合资公司的影响，东风汽车公司相比其他汽车企业一个明显的特征是大而散。自主品牌乘用车版块除了东风乘用车还有东风柳汽、东风小康和郑州日产，商用车版块分布于十堰、襄阳、柳州、云南、杭州、新疆等地，业务分散的现状导致东风在乘用车、商用车两大版块的研发、采购、生产、销售等环节都无法形成协同效应，无法形成全价值链的规模化。

大自主的积极意义在于将大大小小分散于各处的自主品牌联系在一起，协同作战，这种趋势在2011年4月朱福寿正式出任东风汽车总经理后开始显现。

2011年7月4日，东风公司在武汉召开干部大会，宣布东风公司组织机构调整及领导分工调整情况。

由此，东风公司规划投资部更名为“战略规划部”，对运营管理部的职能进行调整并更名为经营管理部，新成立组织信息部、国际业务部、资本运营部（资产管理公司）、社会事业管理中心等。组织机构调整后，突出了东风总部在“十二五”期间战略定位――成为集团战略决策中心、集团运营管控中心、和谐东风建设推进中心。而在这次调整后，刘卫东、童东城和欧阳洁分别执掌自主品牌、商用车和零部件业务板块。

东风公司总经理朱福寿在大会上指出，公司现行的组织机构是2003年公司与日产大规模合资重组时确立的模式，已经有8年的历史。8年来公司的内外环境都发生了巨大的变化，有必要对现行的机构进行适当的调整。

自那次大会后，“大协同、大自主、大发展”就成为东风整个工作的主轴，2012年初将公布大自主乘用车的具体战略，而在这之前，“乾D300”计划已经为大自主乘用车做好了三方面的准备工作。

一是东风自主品牌广义乘用车的“2+2”（东风乘用车、东风小康加东风柳汽、郑州日产）或狭义乘用车的“2+1”（东风乘用车、东风柳汽和郑州日产）为“大自主、大协同、大发展”奠定了基本的组织架构和交流方式。

二是形成了产品平台、动力总成、技术研发能力、网络渠道、品牌、海外事业六大方面的规则。

三是品牌和渠道确定了“1+N”的基本理念。刘卫东告诉《汽车商业评论》：“在品牌上我们会主打东风这个‘1’，N是若干子品牌，例如风神、风行等等，包括郑州日产。在渠道上面我们也坚持主渠道是东风这个‘1’，而根据不同地方选择不同的渠道组合，就是加不同的‘N’。”

比如东风风神、风行和郑州日产的自主品牌，以前是各有网店销售，现在要在一个网点同时销售这3个公司的自主品牌产品，目前东风选择了郑州、柳州和武汉3个城市进行试点，将那里的的渠道做成“1+3”模式。

这种渠道模式无形中就加快了网络扩建速度也迅速做强了渠道。经销商日子越来越不好过，未来只有精益式网点才能生存，这是刘卫东提出网络协同的初衷。他透露说，试点“1+N”网络的同时，公司还在尝试“东风大卖场”模式，就是所有东风产品集中在一个点销售。

“乾D300”计划对东风未来出口设定了16%的目标，目前的出口就是东风LOGO品牌汽车的海外营销，但这块业务亦如它的板块与布局，极其分散，商用车公司、柳汽、郑州日产、东风小康都有自己的出口业务。

朱福寿按照协同思路认为这首先需要解决体制上的框架问题，通过国际事业平台把集团所有的合资事业载体通过股权的形式形成一个联合舰队，上面着眼于战略、规划、品牌、投资，下面着眼于市场、产品、内容。他说：“我们考虑建立这种框架，要用三个月到半年的时间。”

《汽车商业评论》认为，东风大自主有多少品牌，普通消费者可能并不在乎，但对于东风汽车最高领导，在这么多自主品牌中，必须选择重点，做强东风双飞燕的品牌，强化它的品牌吸引力，这才是企业生存和发展的根本。对于品牌塑造一直分散的东风公司来说，自主品牌大协同采取措施的主线显然是打造东风双飞燕品牌，这应该是大自主工作的重中之重。

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研发集权与分权

而如何打造东风双飞燕品牌，研发无疑是重中之重。

和许多国内同行一样，东风大自主旗下的所有自主品牌，平台技术包括核心零部件技术，有的甚至外观造型，都是来自于合资的外方。

比如2009年东风首款自主品牌乘用车风神S30，其平台是从标致雪铁龙集团引进，发动机、手动变速箱也是如此。而作为第100万辆下线的A60就是在日产轩逸平台基础上开发而成。2011年底有消息称，标致雪铁龙计划向东风转让雪铁龙C5平台用于开发风神高端车型，如果计划得以实施，风神将拥有自主品牌中的最高端车型。

对于刚刚起步的自主品牌，成熟的整车平台缩短了开发、验证、改进时间，节约了资金，在起步阶段这是一条可取之路，是站在巨人肩膀上的必由之路，但是自主品牌要想决胜未来，绝对不能永远这样亦步亦趋。

东风自主品牌中期事业计划有着庞大的产品群需要研发，朱福寿也明确表示期间300亿元的总投入中研发费用要占3%，但是同技术实力已经远远高于自己的跨国汽车公司相比较，这个投入力度显然远远不够。下决心做大自主且不乏资金的东风汽车为何在研发投入上如此小气？

主管自主品牌乘用车的东风汽车公司副总经理刘卫东认为这是中外会计制度和统计口径不同造成的。

东风目前研发投入占销售收入的2.36%，首先因为合资公司的销售收入计入集团销售收入，推高了分母。其次，引进车型中发生的开发费用按照我国现行会计制度不计入开发费用，而是计入许可证与工程设计中，拉低了分子。这笔费用分为两部分：一是平台全球开发费用，例如神龙2号平台花费70亿元人民币，全球700万辆车需要分摊；二是样品样件的开发费用。

他向《汽车商业评论》解释说：“所以你看合资公司开发费用都很低，为什么？不是没有开发，它花的钱暂时不算研发费用，东风的2.36%是因为合资公司研发费用低，整体被拉下来了。东风总部，除合资公司之外，我们研发费用占销售比重大约是7%。”

7%是个不小的投入比例，但是如果是向各自主子公司撒下去，那么本身总盘子并不大的研发投入将很难起到真正的作用。东风汽车旗下子公司众多，长期以来在技术研发上各自为政，车型和技术投放上没有统一的长久规划，致使技术研发反复投入，巨额投入取得的成果不明显。这是《汽车商业评论》对于东风大自主研发方面的第二个问题。

刘卫东向本刊记者明确了研发协同的具体思路：东风将形成“1+N”的研发格局，“1”指集团研发中心，“N”指柳汽、郑州日产等旗下公司。未来的资金投入主要是向集团研发中心，其负责整车平台等主要开发工作，而旗下公司的研发机构负责在平台基础上的适应性开发，各有侧重，分工明确。

另外，合资自主品牌的研发还将放在合资企业内部，与合资企业外方共同完成。他认为与外方合作能发挥更大的协同效应，也能够分摊研发费用，“下一步我们准备与日产一起开发电动车平台，日产也很积极，希望日产、东风、合资公司三家合作开发出租车专用的电动车平台，使用换电模式，这是全球首创。”

如此看来，东风大自主的整个研发协同，基本上等于是研发集权与分权的重新排列组合，其中的重心是强化集团研发中心。这对于提升研发能力同时减少研发费用有立竿见影的作用，正如东风汽车公司技术中心主任方驰所说：“‘十二五’开始规划以动力总成为主的公用产品研发平台，然后各个板块根据产品细分特点做差异化投入，可节省20%~30%的资金投入。”

东风汽车的集团研发中心现有工程技术人员1300多名，一期已投入7亿多元，二期据称要在5年之内仅仅硬件投入就将达22亿元。刘卫东透露，除了东风自主品牌的“1+N”和合资公司的协同开发，东风未来还会并购一些研发机构，进一步加强研发力量。

必须面临的挑战

东风做大自主的气魄让人激赏，而朱福寿在“乾D300”计划对于利用合资公司做自主的认识更让人激赏。

朱福寿公开表示，合资自主不会成为东风大自主的主流，而只是一种补充，“因为外资品牌不可能从战略上去推动合资自主的发展。还有一个问题，一个企业维持两个品牌、三个品牌需要消耗大量的资源，从这个角度上也是不经济的。”

尽管东风旗下合资公司正在努力推进合资自主，但朱的这番话显示出他对于合资自主更为清醒的认识。他认为未来的合资自主只有在一些大的合资企业制定战略性体制的基础上可能取得一些成功，而单个的合资企业凭一两个合资自主产品不会成为主流。

《汽车商业评论》认为，东风显然是希望凭借集团的力量推动合资自主向前发展，而且他甚至想颠覆现有的合资公司产品输入模式。这是2006年原一汽丰田汽车销售公司副总经理董海洋明确提出但是几乎没有汽车公司已经实现的做法――除了被东风汽车收购的郑州日产。

“东风汽车今后5年内要达到拥有向合资企业输出产品、技术的实力，”朱福寿说，“未来在合资公司，东风汽车要做东风双飞燕标识的自主品牌，这应该是一个值得提倡的模式，也符合国家发改委、工信部对于合资企业更高期望的要求。”

这也就是说，未来东风旗下的合资企业，将不仅有外资品牌产品、合资自主产品，还将有悬挂东风“双飞燕”商标的自主品牌产品。朱福寿认为，未来合资公司既有外方母公司品牌同时也有中方母公司品牌的时期，将是汽车行业的后合资时代，“在后合资时代，东风汽车的自主品牌到底怎么走，面临很多模式、很多做法。”

这种模式如果能够实现，将是中国汽车合资公司的重大转折。从合资公司构成看，中方至少占50%股份，合资公司应该是双方共有的权益，但之前中国所有的汽车合资公司只生产销售外资品牌汽车，中方只充当了加工厂和销售员角色，这是对股东权益的放弃。

有这种意识难能可贵，但此事的难度不在于胆略，而在于实力。现有产品的平台都来自PSA、日产等合作伙伴，5年之内东风又将拿出什么产品、什么技术输入合资企业？而合资外方凭什么接受合资企业生产自主品牌？

对于东风公司，虽然大自主的提出令人鼓舞，但是要实现它，除了战略上的部署外，在战术层面却是挑战重重。

相比其他汽车集团，东风汽车公司的组织架构与合资公司尤其纷繁复杂，既包括神龙公司、东风本田、东风日产这些中外合资公司，也有东风裕隆这种独一无二的台资合资公司，还有东风小康、东风柳汽这种与国内企业合资的合资公司，其合资对象既有外资又有台资、内资，内资又包括国企、民企不同所有制。要将这些不同企业法人、不同所有制性质、不同利益主体的企业统一纳入大自主框架进行统一调度和指挥，对东风公司是一个极大的挑战。

刘卫东所说的从2011年7月到12月“乾D300”计划出炉前完成的三方面准备工作中，东风自主品牌广义乘用车“2+2”或狭义乘用车“2+1”格局奠定了基本的组织架构和交流方式，并没有详细说明问题的关键：如何让这些旗下合资公司服从并严格执行东风母公司的号令。

设想一下，如果东风品牌乘用车统一纳入到一个公司框架内，柳州、重庆、郑州等基地只作为工厂，大自主体系就会明晰很多，但现在的情况并非这样。

按朱福寿所说，旗下合资公司已经与东风母公司达成了支持大自主的初步意向，但年轻的东风裕隆和特色鲜明的东风小康如何融入大自主也有待观察，两家企业研发能力不强，产品不是乘用车主流，对东风大自主的贡献度需要提升。

从行业历史来看，2009年11月长安重组哈飞、昌河、东安三菱，2年后几家企业的融合仍然不够理想，东风大自主与重组不同，但其实质有相似之处，涉及范围比长安更广，难度比长安更大，5年时间能否理顺，朱福寿与刘卫东的担子不轻。