以人为本让1+1>2_新闻台_中国网络电视台

纪云飞

　　2011年4月，联泰大都会和中美大都会合并，并在同期实现了业务的无缝整合和持续发展――2011年全年，大都会人寿总保费收入 36.89亿元，同比增长33.62%，在外资寿险中的市场份额上升5位至第2位。

　　2011年寿险市场发展面临诸多考验，银保新政使得银保保费收入滑坡明显，央行数度加息又使得传统寿险产品竞争力趋弱，在这样的背景下，大都会人寿业务的 “逆市”增长成为市场亮点之一。 “合并后的大都会人寿，我们要做的是让1+1>2，公司将以统一的形象、统一的团队和统一的发展策略继续深耕中国市场。 ”大都会人寿首席执行官贝克俊如是表示。

　　重视人才

　　“机构的合并必然存在磨合期，要让公司文化和策略进行统一，这是一把双刃剑。 ”贝克俊坦言，大都会人寿合并的重点就是人，要让所有员工克服差异，觉得在新公司将有所作为。对此，大都会人寿提出“双总部”的概念，提出机构扩张的策略，提出差异化的市场竞争策略。

　　“在公司正式合并之前，大都会人寿的所有员工已经作为一个团队进行磨合。2010年初，大都会人寿在华的分支机构只有11个城市，通过有效的机构扩张，到2011年底，这一数字已经上升至24。 ”贝克俊表示，正是由于在合并中重视人才，留住人才，才能快速完成机构的扩张，并保持业绩的稳定和增长。

　　“任何行业、任何公司都是一样的。战略对了，经营思路对了，要真正落到实处还是需要人去执行，因此人才的引进与培养将是我们一直努力不懈的目标。 ”贝克俊认为。

　　走差异化

　　“找到我们的客户，将客户和我们的销售渠道进行匹配，服务好我们的客户。 ”大都会人寿将目标客户定位为中高端客户，通过顾问式行销、银行理财中心、电销等渠道实行差异化的销售模式。2011年，按照2011年标准新单保费FYP（趸缴保费按10%折算）计算，大都会人寿个险新单业务同样排名外资寿险第2。

　　贝克俊介绍，大都会人寿顾问行销的人均产能已经达到13000元，虽然在行业内并不算是太高的水平，但是这些业务全部是长期险业务，每单业务的平均保额在20万元以上。

　　“银保新政确实给行业保费增长带来了影响，但现今银保销售主要在柜面，主打的产品是短期分红险，这样的产品保障程度不高，而且保险公司还有增值压力。 ”贝克俊笑言，不少保险公司做得是“面子”，利润考核很难过关。据悉，大都会人寿的银保销售主要在外资银行的理财中心，以及招行“金葵花”等中高端客户，根据客户的需求提供多样化险种组合，兼顾保障与理财。

　　在电销渠道，大都会人寿的电销坐席由原先的2000人提升至3000人，通过客户的分类，提供10年以上长期健康险和短期意外险等。 “内部统计显示，客户愿意接受的大都会人寿免费保险达到每月22万条。公司会根据这些客户的需求，做好维护和跟进。 ”贝克俊表示，大都会人寿电销的核心就是“做保障，做附加价值。 ”