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本报记者 范文清 北京报道
“流通领域未来要变天，我们要抢在变天之前，先建立一个试验场。”在全年销量突破15万辆后，2012年海马汽车销售公司总经理吴刚要在流通领域进行一场变革。
这是中国车市整体增速放缓后，自主车企的一次自救行动。据中国汽车工业协会最新数据统计，2011年中国汽车销量为1850.51万辆，同比增长2.45%，为13年来最低。其中，自主品牌乘用车共销售611.22万辆，扣除出口量，同比降幅为5.42%，市场占有率较上年同期下降了3.37个百分点。
根据中汽协的预测，在限行限购、油价上涨、交通拥堵等因素继续存在的情况下，2012年中国车市增速不会超过10%。“毫无疑问，今年自主品牌经销商的生存环境会更为艰难。”中国汽车流通协会有形汽车市场分会会长苏晖的预判与海马不谋而合。
“市场竞争会比去年更激烈，销量下滑的车企将首先表现在销售终端的衰败。”在吴刚看来，如果一家车企有稳定的营销体系，当市场冲击来临时，还有调整的机会，否则将无法挽回。而2012年正是对自主车企的一场大考。
剥离海福星
将海福星车型从4S体系中剔除，是海马在2011年营销领域的最大动作。
海福星源自马自达经典的323平台，从技术渊源上说，它就是原福美来一代。在对前脸尾灯稍作改进后，搭载4G18发动机以福美来“心动版”的名义上市，为了避免与主打车型福美来2代产生混淆，2007年6月6日才正式更名为海福星。
彼时，海马刚刚结束与马自达汽车长达15年的技术合作，独自走上自主创业之路。在市场布局上，海马汽车希望凭借海福星、福美来2代、海马3三款产品形成中级车梯队，树立海马在该细分市场中的品牌形象。
然而相同的技术来源，使得消费者无法分清海福星与福美来2代的区别，原本寄予厚望的海马3也因定价问题出现了“叫好不叫座”的局面。于是，海马苦心经营的“三剑客”战略到了2008年便出现了福美来“容颜渐老”、海马3未达预期、海福星后劲十足的尴尬场面。
2008年，海马全年销量不过10万辆，海福星的销量就接近7万辆，这已经偏离了海马当初的品牌预定轨道。
“海马并不是要成为一个生产A级入门车型的企业，海福星的生产只是一个战术行为，它的低端定位势必会对福美来产生干扰，影响海马品牌向上的战略规划。”在市场调研中，吴刚发现，此时的海马终端销售员已经基本上没有了营销概念，只是凭借展示价格吸引客户，客户来到海马店也是直奔海福星，价格谈拢后就成交。
这种低价规模路线的营销发展模式在海马看来并非长久之计。“这一路线没有盈利只有边际贡献，长此下去，企业将没有能力和资源去提升产品、技术和品牌，而企业的客户群体需求却在不断上升。”海马汽车销售公司副总经理汤斯对记者说，当低端市场饱和之后，企业再思考如何向上拓展、向其他领域扩展就已落后于人。
于是，从2008年开始，海马开始调整海福星的产量规模。2009年，海福星总产量控制在3万-4万辆；2010年禁止在4S店内展示；2011年从整个4S体系中剔除。这样做的结果是，去年海福星的销量刚刚1万辆出头。
从7万辆到1万辆，对海福星的体系调整在海马内部争议很大，特别是经销商层面。为了摆脱经销商对海福星的依赖性，海马甚至采取了简单粗暴的方式。“只要在4S店卖海福星，就罚。”吴刚认为，这一举措能使海马其他产品的盈利程度增加。
从目前的效果看，一切仿佛又重新回到海马当初预定的方向。2011年福美来销量重新占据海马总销量的50%，其购买群体不再从海福星和福美来之间做选择，还是将福美来的对标车型换作伊兰特、悦动和新阳光。
曾经“混淆视听”的海福星如今已经被下放到三、四线市场，它的新使命是培育海马体系中的另一类经销商，这类经销商是基于海马对未来流通领域可能出现的行为而设定。
降低渠道成本
在海马的预判中，未来汽车流通领域的发展模式除了庞大、建国这样的集团型流通领域经销商所创造的汽车城模式之外，具有开拓精神的区域性代理商也有可能成为一种发展流向。
“未来汽车流通领域的竞争，将是单店之间生存能力的竞争，特别是在市场越来越严酷的情况下，渠道的成本控制将成为自主车企生存的关键。”汤斯说。在这一方面，铃木汽车的做法或许让海马从中学到了些许经验。
在日本，铃木自称是汽车公司里的中小企业，它是日本国内12家车企中最后加入汽车行业的企业，却在微车领域连续三十年保持着日本国内销售量冠军。独特的“业贩”销售模式是铃木征战商场的法宝。
在日本国内，铃木车主要是在约4万家左右的汽车修理店和二手车店销售。这些店面在日本成为“业贩店”，其销量占铃木销售总量的80%多。在这些“业贩店”中，顾客买了车子，一旦遇到交通事故，或者到了维修保养时，就由这些维修店来负责。那里人比较了解汽车，他们推荐的产品大都让人信赖。
作为日本国内最晚加入汽车行业的制造商，铃木当初并没有实力在全国构建展示厅，于是铃木采取的策略是：如果没有能力直接销售，那就请别人销售。“业贩店”的销售模式无疑为倡导节约精神的铃木控制了渠道成本。
如今，一心想在某细分市场做出特色的海马也要在国内寻找自己的“业贩店”模式，他们希望通过海福星产品的销售锻炼，使海马体系形成一套适合经销商的区域化管理办法，使经销商成为区域性质的经销商，而非只是一个销售服务店。
“这类经销商已经形成一定的区域化并且拥有三四家甚至更多家店面，主机厂对他们的管理和指导不等同于单店的业务指导，而是给予他们更直接的政策支持，比如如何规模化地降低成本。”吴刚说。
在这种区域承销模式中，海马的经销商投资主体会减少，但店面数量不会有明显变化。他们所承担的区域责任中，销售和售后服务将成为其核心功能。而对于只经营海马产品的排他性承销商，海马将对其长远投资进行保护，不光是区域拓展和业务支持，甚至将为他们的收购行动给予直接的流动资金支持。
海马认为，这种区域承销模式将在某种程度上降低海马的渠道成本，而这样做的目的是为2015年30万辆的产销规模“打地基”。“在体系不盈利的情况下，靠价格战打出的30万辆销售业绩是企业不能承受之重。所以我们禁止体系内的价格战，要保证经销商的合理盈利。”吴刚说。
事实上，目前在用户眼中，海马倡导的区域承销模式与传统的经销模式区别不大，如何在新的销售模式中寻找到属于自己的发展特色，海马也正在探索之中。据了解，目前海马只在全国1/3的区域进行了海福星区域承销试点运营。到2013年，海马将完成基于自身认知的未来5年整个汽车流通领域的网络模式。
(21世纪经济报道)
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