王者保卫战谁会是未来汽车业的老大?_新闻台

谁会是未来汽车业的老大？如通用、丰田那样，在成为世界第一之后所遭遇的种种波折磨难，如大众那样因势导利，誓夺第一，都值得揣摩回味。

　　在每个人的内心深处，都存在着对第一的向往和崇拜。“谁是第一？”类似的话题向来被人们津津乐道。

　　谁会是未来汽车业的老大？3年前，通用易位；2年前，丰田登顶；1年前，丰田遭遇史无前例的大召回频繁的易主，让人们更难预料不定的结果。

　　其实，谁得第一并不重要。每个汽车制造商都可能在一定阶段实现发展的跳跃，这是发展的必然规律，但如通用、丰田那样，在成为世界第一之后所遭遇的种种波折磨难，值得揣摩回味。

　　对消费者而言，并不会在意谁的市占率更高，谁是销量第一。他们所在意的不过是：谁的汽车更耐久，谁的服务更贴心。真正的第一，不在表面，不是销量，或许就如丰田章男所言：“让我们的汽车与消费者之间真正地谈一场恋爱吧。”

丰田，纠结的“原点”

　　依赖惯性，丰田捧得全球冠军，虽然这个第一的头衔仅是比第二名多了3万辆，但没有人会否认，这已经是丰田能取得的最好成绩。遭遇了汽车史上最大规模的商业召回后，丰田第一的背后，写满了辛酸苦辣。丰田高层心里明白，能做到这点并不只是侥幸，更多靠的丰田老本，也就是丰田章男所强调的回归原点。

　　在美国政府澄清丰田刹车门实乃误传之后，丰田汽车似乎开始反弹。据美国市场调研机构的日常跟踪统计数据，对丰田的不实指责澄清后，丰田在消费者心中的形象开始逐渐回升。不仅如此，丰田还决心继续巩固自己在新能源汽车上的领先优势。此前，丰田表示将会在今年3月的日内瓦车展上发布IQ城市车的全电动版。

　　虽然产品攻势凌厉，但丰田并不打算提高资本的投入。此前曾表示，可能在未来10年内每年的资本支出，将维持在7000亿日元左右（约84亿美元）。而该金额不及丰田在全球金融危机前每年1.5万亿日元财政开支的一半。

　　在吸取了全球大召回教训后，丰田对于大规模扩张似乎表现得更加拘束。丰田章男一再强调的回归原点，很大程度上是通过改进汽车生产工艺水平，在降低资本投入的同时，稳定汽车质量。

　　这并没有错。过去70年里，丰田正是在即时化生产(JIT)和员工自主化的基础上发明了风行全球的精益生产方式，并在此基础上形成了一套被其他工业领域所效仿的TPS哲学。与通用、大众等通过捆绑并购做大不同，丰田的产品品牌全是自己一手打造。在财务上丰田一直偏于保守，不会通过贷款负债经营，直到金融危机前夕丰田保持了70多年的盈利，这对于任何企业来说都不啻为一个奇迹。

　　但在外界看来，如果丰田要实现真正复兴，仅仅回归原点还不够，更应有打破陈规的勇气和决断。在新一轮“全球第一”的保卫战中，“原点”似乎已经不能满足新竞争形势的要求，丰田必须有更积极的应对举措。

　　特别是在中国市场，丰田也承认，已经落后于竞争对手。一向以敢说真话著称的丰田中国元老服部悦雄对此叹息：丰田发展太慢了。与比自己进入中国晚得多的通用、日产相比，丰田的中国政策显得朝气不足、暮气过浓。

　　很大程度上，丰田在华发展缓慢，与自身定位并未彻底融入中国有很大关系。上海通用泛亚研发中心日渐成熟，丰田中国研发中心才刚刚奠基；在零部件采购上，丰田自我封闭体系的采购，虽能保证内部运作流畅高效，但在最重要的成本环节却难有大的突破；目前，1.6升小排量汽车占中国市场的60%左右，而在丰田的销量中，小排量车只占到了30%左右。相比而言，完全经历本土化研发的通用雪佛兰赛欧，则有效地拉动了通用在华的市占率和影响力。

　　无论是本土化研发还是小型车战略，都透露出一个症结，那就是丰田在华过于保守谨慎的心态。《汽车人》也曾就此专门咨询丰田中国总经理加藤雅大，加藤认为，在丰田的行事风格中，强调一步一个脚印，不会做超出当下自己能力的事情。但他同时也承认，丰田需要步伐更快一些。

　　虽然中国市场表现逊色于通用，但在与通用的全球竞争中，丰田依然保持胜算。按照当下局势判断，美国、中国市场，二者旗鼓相当；欧洲市场，通用保持一定优势，但在日本和东南亚市场，由于传统消费观念的封闭性，丰田成为当地的霸主，通用几乎毫无作为。在另外一个人口大国印度，丰田也暂时领先于通用。

　　在跨国企业的企业文化中，没有哪个企业比丰田更善于反省和谦逊，“持续改进”正是丰田哲学的核心基因。正因为此，没有人会不相信丰田在历经波折后会充分吸取教训，但反省的结果并不一定是完全回归原点，在传统基础上的融合创新，也应该是丰田当下应该思考的一个新课题。　

通用，如意算盘

　　盘踞了全球第一近70年的通用汽车，不甘心大位旁落。过去一年，它与丰田的距离拉近到了3万辆，对于各自超过800万辆的庞大体量来说，这实在算不了什么。对通用而言，改变的不仅是销量，还有它重夺第一的心态。

　　如果说去年此时，通用还在为走出破产保护而辗转挣扎，那么一年后，通用再次迸发出豪取全球第一的信心和勇气。

　　虽然依然落后于丰田，但从增幅来看看，通用12%的增幅远高于丰田的8%。对二者来说，过去的一年都是历经诸多波折，而涟漪过后，通用复苏的速度显然强于后者。

　　上个月，首次来华访问的通用汽车董事长兼CEO丹·艾克森（Daniel Akerson）表达了王者回归的信念：“丰田是一个好公司，但我们有一套详尽的计划。”虽然艾克森没有把话说透，但明眼人都能读懂他内心的渴望，那套“详尽的计划”，就是针对丰田重夺全球第一的蓝图。

　　一年前，人们还在为这个巨无霸的生存能力担忧，短短一年时间，通用高层也历经地震，掌门人了从瓦格纳、惠塔克换到了眼下的艾克森。谈起这段动荡往事，艾克森颇为感慨。他说：“我们学到了很多教训，希望不再重蹈覆辙。”

　　工厂使用率不足，成本结构不可持续，被艾克森视为通用陷入危机的病根。这位曾任私募基金凯雷集团总经理的金融高手，从财务角度谈了金融危机带给通用汽车的启示。“作为一个周期性行业，由于过度举债，使得通用汽车在景气周期中不敢投资于研发和扩张，而是用来还债；而在紧缩周期中，又不能获得足够的现金流来渡过难关。”

　　未来3到10年，艾克森认为，新通用汽车的业务模式会跟过去完全不一样，“会有更高的工厂使用率、更低的债务和更低的库存。”

　　实际上，艾克森治下的通用汽车，已经不再是过去那个只知道埋头生产大马力汽车的公司，开始变得更懂得理财和金融，更加注重成本、债务和资金利用率。特别是在去年11月，随着成功IPO募得231亿美国历史上最大的一笔政府救助资金后，通用也不再那么捉襟见肘，有了更多博取未来的资本。

　　或许，这也正是通用提出“取回在上汽集团1%股份”的由来。2009年年底，上汽自通用中国处收购上海通用1%的股权，交易完成后上汽合计持股比例为51%，确立控股地位。但此一时彼一时，在IPO募得231亿美元，底气更足之后，通用首先想到的是回购上海通用的股份，并不是说通用多么需要在那额外1%的收益，关键是在于，中国对通用实在是太重要了。

　　一位业内分析人士指出，在通用看来，如果没有均衡的股权关系，那么通过中国实现全球第一的梦想就难以踏实推进。在这一点上，艾克森比他的历任前任们都看得更清楚。

　　数字说明一切。过去一年，通用在中国和美国分别实现235万辆和221万辆的销量。虽然只是14万辆的差距，但这足以确定通用汽车下一个10年的战略重心。

　　在为期4天的中国行程中，艾克森将拜会中国政府高层，与上汽、一汽两个合作伙伴洽谈，并参观合资公司在华的工厂。与以往相比，艾克森首次谈到了在华独立实现整车开发的可能，这也是跨国车企首次做出这样的承诺。

　　虽然类似的表白，在如今的跨国公司中已属常见，但对通用来说，或许更加言之有物。过去6年，通用连续取得在华销量第一，即使在庞大的销量基础上，通用在中国销量增幅依然高达28.8%，高于丰田的18%。

　　抓住对手依然纠缠于召回事件的有利时机，凭借中国全球这个最大、最有潜力的市场继续上位，正是通用汽车的如意算盘。

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大众，野心加速

　　在过去全球车业6+3格局大部分时间里，大众汽车一直作为一个配角，在第五名的位置左右徘徊，仅仅3年时间，大众排名不断往前蹿，这其中既有它自身努力的因素，更是全球经济起伏动荡、跨国车企因缘变幻的结果。

　　经历破产重组后的通用汽车早已放下了昔日老大的架子，丰田汽车更是将“第一”视为一个充满荆棘的头衔。无论主动被动，通用与丰田的退让，在很大程度上给了大众上位的机会。

　　仅销量而言，大众与丰田、通用还差了一截。2010年，它与二者仍有100万辆以上的距离。虽然如此，一向谨慎的德国人却早已放出大话：誓夺全球第一。

　　早在去年3月，大众在总部沃尔夫斯堡召开年会披露，今后3年，将大手笔投入266亿欧元，到2018年其产销量将达到1000万辆，成为世界第一。仅一年之后，大众野心加速，计划全球夺冠的时间被整整提前了3年。据大众内部人士透露，超越丰丰田的时间被提前到了2015年。

　　之所以大幅调整计划，很大程度上归功于中国市场。中国早就在数年前超越德国，成为大众全球销量最大的单一市场，大众集团CEO文德恩更是中国比拟为大众的第二故乡。

　　此前文德恩和大众中国前总裁范安德预计，到2018年，中国市场将为大众贡献五分之一的销量，即200万辆。但令他们意想不到的是，仅在2010年，大众在华销量就已达到192万辆，而一定程度上，这还是在两个合资企业产能不足的情况下的表现。大众中国副总裁苏伟铭曾不无遗憾地告诉《汽车人》，如果之前产能到位，大众在华表现将远不止如此。

　　如果说之前的预测还有些保守，那在内外因素利好的交相刺激下，大众的夺冠计划已开始相当激进。

　　去年年底，大众表示将在未来5年内投入516亿欧元用以支撑扩张式发展。其中计划在中国新投资106亿欧元，这将帮助大众实现在未来4年里产量增加到300万辆的目标。文德恩日前明确表示，在中国强有力的市场需求和财务报表支持下，将向丰田发起最后一击，夺取其全球霸主的地位。

　　虽然在中国做得风生水起，但业内人士也指出，若想在全球范围内称王，必须保持一个大体均衡的市场分布，正如木桶理论所言，最短的一块短板决定水桶的容量。

　　对大众而言，这块短板恰恰是全球利润最丰厚的美国市场。虽从人员配置和组织机构上不断调整，但大众美国依然不见起色。过去一年，对于心高气傲的大众来说，看着日本人、韩国人在美国赚得盆满钵溢，心中不是滋味。

　　虽然大众不断加码，但美国或许将是一个长期难以拿下的硬骨头。与被大众轻易洗脑的中国消费者而言，美国有着传统悠久的汽车文化，很难轻易被左右，这块市场一直牢牢地被美国本土“三大”所掌握；另一方面，对于初级消费者省油、够用的需求，日韩系汽车比大众做得更好。实际上，不仅是大众，包括PSA、菲亚特、雷诺等一众欧洲车企，在美国市场面前，多是一筹莫展。

　　而大众汽车真正的隐患，或许正是目前所最热衷的多品牌战略。大众、奥迪、斯柯达、西亚特、宾利、兰博基尼等品牌已经让大众成为拥有最多品牌的车企，而保时捷、斯堪尼亚的加盟以及与铃木的结盟，让大众集团成为历史上幅员最广的汽车帝国。

　　文德恩认为，大众旗下的品牌全部独立运营，各品牌通过不同的研发和生产设施来制造汽车，并制定自己的销售战略。但问题在于，品牌多了，必然有交集，交集过于集中，必然会事倍功半。大众辉腾还能再赔多少钱？斯柯达品牌能否真正放开手脚？这都是品牌战略的难题。

　　此外，目前大众行之有效的平台战略也并非无懈可击。

　　让文德恩得意的是，“大众可在一个平台制造多品牌、多系列的汽车。如果选择一种零部件，需求量在一年内最多可增至供300万辆使用的数量。”但丰田去年高达800万辆的全球召回却血淋淋地告诉我们：即使是一个最不起眼的零部件瑕疵，也可能引发多车型、上百万辆车型的灾难性。曾经被业界公认为质量最有保障的丰田尚且如此，在国内一向以小毛病居多著称的大众汽车，更难说自己有多完美。

没有人会否认，大众正处于历史上的最好时期，也少有人怀疑，大众拥有冲顶全球第一的实力。只是今日的盛世之下，又有多少人能明了明日的危局呢？