付强：奔驰销售整合正在平稳推进_新闻台

7月27日，北汽与奔驰发布联合声明，将北京奔驰的合资产品与奔驰中国的进口产品的两套销售渠道进行整合。结束“一个身子两个头的”怪局。

此前，奔驰在华销售渠道一直分为奔驰中国和北京奔驰两个部分，在市场销售策略等方面难以形成统一性。造成合资产品销售低迷。今年上半年，北京奔驰上半年销量实现3.1万辆，仅占奔驰在中国销量的33%。

今年年初，蔡澈对北京奔驰的战略地位进行了重新定义：国产奔驰的销量要大幅增加，到2015年，国产奔驰与进口奔驰的在华销量比例将从目前的3∶7转变至7∶3。

年中，北汽强势董事长徐和谊飞赴斯图加特，面见蔡澈，提出整合在华销售体系的强烈意向，双方一拍即合，不再拘泥于眼下利益得失，确定北京奔驰与奔驰中国在华的营销领域进行深化合作及资源整合。为合作双方及经销商利益带来多赢。

根据双方议定的总体计划安排，进行渠道整合的工作将分阶段、分步骤地开展，最终实现北京奔驰和奔驰中国在销售、市场推广等方面的统一部署、协调一致，从而形成营销合力。

3个月过去，整合进展平稳，没有出现坊间一度风传的一方吃掉另一方的窘境。10月12日，在奔驰长轴距E级车、全新CLS运动轿车上市前夕，北奔主管营销业务的副总裁付强接受了新华网的专访，谈及了奔驰在华销售渠道整合的推进。

北京奔驰销售与市场执行副总裁付强

新华网李安定：请对双方在整合的现阶段作一个概括。

付强：现在，在区域管理和销售层面上的整合已经基本上完成了。双方已经开始共同管理国产车与进口车业务。因为双方的工作人员对各自的体系、流程、系统可能还不是完全熟悉，在短期内可能还需要结对子地一起工作，相互交流。

目前的整合只是在工作层面上，没有涉及到资产层面。我们在7月底的联合声明上也是这么说的，就是开始整合资源，然后一起共同开始工作，但是终极目标肯定是要成立一个新的销售公司。整合实际上只有两种方式，一种是突变，一下子在法律上合在一起，然后再慢慢捋顺业务；还有一种是渐变,就是逐渐地把业务都捋顺，最后在法律层面确定关系。但是实际上，我认为对于整个奔驰业务的影响更重要的还是在操作层面，就是说大家能够实实在在地结合在一起，能够相互配合，能够确定统一打法。这样对整个奔驰在中国的发展有好处。

新华网李安定：在整合中如何处置双方的利益？

付强：双方追求利益并不矛盾的。就奔驰中国和北京奔驰而言,我们都需要把车销售出去才能实现销售额,公司才能有利润。过去曾经,在操作层面上的一些不和谐，损害了双方利益,大家都没有卖好,或者量起来了,利润没进来,现在的问题就是要避免这个问题。

刚才说的是最基层的合作,然后是大区经理层面,道理一样。总部的销售部门也一样,把团队放在一起,职能重新分配,原来北京奔驰负责销售的是德国人司达恒。奔驰中国负责销售的是蔡公明。现在整个销售业务会有一个有机的整合,司达恒负责销售计划,蔡公明负责销售运营,但是他们二位所负责的业务内容都是围绕国产车和进口车一起进行的。其他部门的模式也是如此,基本上全部都是这样来的。最后说说两个公司再往上一个层面什么样,其实再往上一个层面就是靠一种联合决策机制来解决的,但是这个机制未来要演变成为公司的模式。

第一步工作主要还是抓住销售市场和区域,目前已经基本完成;现阶段是我和郝博两个人之间的协调工作量比较大。但是实际上我们在其他的业务环节,比如售后和网络业务,以前应该说合作的机制就有,比如说我们的网络原来就有一个“网络决策委员会”,也有一个很成形的游戏规则,至于是不是合理我们放到一边谈,但是这种机制是有的。服务也是,本来双方在技术层面切割不开。其实销售市场和区域融是最复杂也是最重要的。这一块已经先开始了,剩下的部分都比较简单。

新华网李安定：从技术层面到资本层面的过渡期大概有多久？整合工作以哪方为主导？

付强：过渡期的时间没法确定,只是等新公司成立，在资产层面落实之后就结束了。

目前的整合工作不存在以谁为主的问题,是整合,大家把原有的业务放在一起,重新分配工作职责。流程方面由于双方的流程都基于戴姆勒的流程体系,所以没有什么太不一样的地方。只是因为进口车和国产车的业务模式不一样,比如进口车的订货和国产车的订货完全不是一回事,就是整个供应链形式都不一样,因此肯定还是要保持原来各自的业务模式不变。所以我刚才讲为什么双方在工作层面上要相互学习,比如国产业务的部分肯定还是要按照原来北京奔驰的业务流程来操作。对于进口车道理一样。

以前可能媒体提到这个问题习惯说奔驰中国和北京奔驰的渠道整合,这是一个根本性概念错误,我们双方的渠道一直就是统一的。不像丰田有个广汽丰田和一汽丰田;大众有上海大众和一汽大众。原来对于进口和国产的渠道,在经销商层面就是一个渠道,从来没有说这个经销店是只卖国产车,或者那家经销店是只卖进口的。

新华网李安定：请问进口车的资源掌握在谁手里？利润如何分配？

付强：进口车的资源掌握在整合之后的销售团队手里。以前是经销商可以在两个不同的供应货源之间摇摆,现在没有机会摇摆了,因为现在面对的是一个人,不能挑肥拣瘦。阶段性的产品都会有好坏优劣之分,有的生命周期结束了,有的产品力会强一些。在新的公司没有成立之前不会改变原来的分配策略,因为北京奔驰卖车利润就给北京奔驰,奔驰中国卖车的利润进入奔驰中国,回到奔驰之后按照各自股东的比例进行利润分配,我们也一样,现在没有变化。

我们第一步最着急的事儿,或者对市场影响最大的事儿就是销售、市场和区域,这三个问题解决了,我们销售一线的问题就解决了,因此我们从这儿开始也是在情理之中,就这个问题,在奔驰中国内部具体负责的执行副总裁就是郝博先生,目前我正在和郝博先生对应。

新华网李安定：原来奔驰中国的销售管理是矩阵式的,大区总监应该也是相当于VP的级别,您也是这样,其实现在等于是弄了好多个省长,然后上来了两个部长来管,感觉将来的管理好象挺复杂的。

付强：其实目前各家合资公司和销售公司的管理都是一样的,就是区域和本部之间的管理,举例来说上海大众比较典型,上海大众在区域的分销中心总经理,他目前的级别实际上是和本部的职能经理级别是平级的,是一样的。现在奔驰中国在区域也是销售、服务、市场都有,而大众的区域比较大。

?目前国产车的销售还不错。事实上,从理论上来讲,两套系统融合在一起,肯定需要时间磨合的。我们上个月花了大量的精力研究怎么把这两个体系放在一起磨合好。但是即便如此,其实9月份的销售还是不错的。E 300 L 优雅型的上市实际上填补了一个产品空间。经销商也非常欢迎。因为原来没有这个产品,现在有这个产品了。