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以花都第二工厂投产为序幕，东风日产在汽车业率先迈出了营销结构大调整的步伐。在不久前花都第二工厂的投产仪式上，东风日产副总经理任勇介绍，2012年1月1日起，东风日产的营销结构将实现重大调整：原来的十个销售大区整合为华南、西南、华北、华东4个大区，总部的部分职能下放到各大区，各大区拥有销售、市场、公关、网络建设等职能，有权自由支配市场、公关、网络等资源。此外，除原有的市场部外，东风日产还全新增设了数字营销部、启辰事业部和进口车事业部3个部门。
本次大调整与东风日产的高速扩张有关。2011年，尽管车市整体下滑，东风日产却逆势上扬，提前实现了77.2万辆的年度销售目标，全年铁定突破80万辆，增速为行业平均增速的3倍。2012年东风日产计划销售100万辆，剑指上海大众、上海通用和一汽大众的前三名位置。盘子越来越大，原来的营销结构也需要作出调整，以适应百万级企业迅速发展的要求。
中国信息网络的迅速发展也成为本次调整的重要原因。因为网络而专门成立一个与市场部、销售部平行的数字营销部，东风日产在业内是第一家。“汽车营销进入了E时代，中国有5.1亿网民，东风日产要提前布局抢占这一市场。”松元史明这样解释成立数字营销部的初衷。
此外，车市向三四线市场转移、竞争日趋激烈也需要营销结构的权力下移。随着各大车企纷纷进军三四线市场，针对不同区域消费者采取精准营销更加迫切。东风日产相关人士表示，事业部制取代大区制后，各区域对市场的应变速度将变得更快。
任勇比喻说，以前是总部从后方发布进攻指令，今后则是前方的侦察员锁定目标，引导后方集中火力进行打击。
分销中心模式VS大区制
在汽车业，人们把东风日产的新结构称为分销中心模式，以区别于原来的大区制。分销中心模式与大区制的最大区别是权力下放。在大区制模式下，总部担负了市场、公关、销售、网络发展等多项职能，总部对上述业务统一运作，各大区虽然也承担部分职能，但更多的是配合总部，执行总部的策略。在企业规模较小时，车企多数采取大区制模式，这种模式的优点是全国一盘棋，有利于总部统一指挥，提高效率。
在分销模式下，分销中心相当于拥有财权的独立事业部，可以根据当地市场情况，自主制定各种商务政策，在财务、市场、公关、网络方面都有更大的权力。这种模式的优势是灵活高效，可以迅速把握不同区域市场的不同信息。
分销中心模式在汽车领域由来已久，运用的最娴熟的当属上海大众。2005年，为应对大众品牌销量下滑的局面，上海大众启动营销结构改革，把24个分销中心压缩成12个。同时，总部很多权力下放到各个分销中心，原来以销售职能为主的分销中心变成集市场、销售、售后、网络发展于一身的地区性机构，可以根据当地不同情况制定不同的商务政策。12个分销中心隶属于销售部，每个分销中心配有一正四副。4个副职各管市场、销售、售后、网络发展，总部设相应的职能部门与之对应，统一领导，保证总部战略的顺利执行。
目前，上海大众旗下拥有大众和斯柯达两个品牌，每个品牌都采用了分销中心营销模式。上海大众设有十个分销中心，分销中心的总监对上海大众营销事业部的销售总监负责。上海大众斯柯达从一开始就采用了分销中心模式，目前在全国设有6个分销中心，分别以北京、济南、杭州等6个城市命名，6个分销中心的总监都向上海大众斯柯达营销事业部销售总监负责，营销事业部由中德双方的人员负责。
分销中心模式挽救了上海大众，2005年启动的营销结构调整被外界视为上海大众营销战略的“遵义会议”。在调整营销模式之前，上海大众的销量和市场份额都出现了下滑，2004年市场份额跌至14.14%。叶永明来到上海大众后，开始实施分销中心模式。在2005年～2008年营销模式调整转型期，上海大众的销量依然不景气。但分销中心营销模式磨合顺畅后，上海大众的销量开始迅速回升，2008年重新夺回了冠军宝座。
同样，斯柯达一进入中国便采用分销中心模式，短短4年内累计销量已经突破60万辆，今年前10个月在中国市场的累计销量近19万辆，今年年底经销商将达到400家。分销模式灵活高效的管理功不可没。
分销中心模式将成潮流
2012年启动营销结构大调整的车企不只是东风日产，上海通用汽车也在做类似变革。现任上海通用总经理的叶永明，曾于2004年任职上海大众汽车销售执行经理，是当时上海大众营销结构改革的具体执行人。他来到上海通用后，也决定在上海通用采用分销中心模式。
此前，别克品牌设有6个大区，大区总监向别克销售部长施弘负责。目前6个大区已调整为10个分销中心，分销中心总监仍然向施弘负责，但分销中心的权力增加。上海通用内部人士介绍，雪佛兰品牌也有类似的调整。“这样做的目的是更加细化，更加准确地把握细分市场的消费者需求。”
两大因素促使分销中心模式成为车企的宠儿。一是不断扩张的企业规模。规模扩大后，各个部门的职能业务更加繁琐，区域市场更加多样化，总部已不能高效、灵活地应付复杂的市场环境，分销中心模式因为灵活性受到欢迎。目前，发展势头迅猛的上海大众、上海通用、东风日产都选择了分销模式。长安福特、北京现代、东风雪铁龙等车企的规模扩张，也必然引发营销体制变革。
二是车市的转移和日趋激烈的竞争。随着大城市汽车的日趋饱和和限车治堵政策的实施，车企纷纷将网络下沉，抢占三、四、五线市场。这使得企业的营销网络分布更广，战线更长，一线部门与总部之间的信息沟通面临更多障碍，也使得区域市场的竞争更加激烈。这都需要车企调整营销结构，高效、灵活的分销中心模式便脱颖而出。
然而，分销中心模式不是灵丹妙药，也有失败的案例。2006年，职业经理人出身的苏伟铭上任一汽大众销售公司总经理后，废除以行政区域为销售分区的营销架构，在全国分成5个类似分销中心的SBU业务单元和一个因销量较小由总部统管的区域。SBU业务单元集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持等功能于一身，而以前的大区首席执行经理只负责销售。
改革的效果立竿见影。苏伟铭实施改革3个月后，一汽大众以29501辆的月销量重回行业第一位置。但由于削弱了总部的权力，触动了相关利益，改革阻力不断增大。2008年6月，一汽大众的营销改革历时两年后，以胡咏接替苏伟铭职位而告终。尽管如此，这次营销改革还是缓解了一汽大众的“大企业”病，加速了决策流程和市场反应速度，提升了销量，被视为汽车业营销体制改革的有益探索。
如何在营销变革中突破阻力，顺利实现突围，将是营销体制改革潮流中各大车企面临的课题。
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