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经销商集团化的易与难

发布时间:2012年07月02日 07:40 | 进入复兴论坛 | 来源:广州日报 | 手机看视频


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  吴冠锦 拥有厂家、经销商、经销商集团三重工作背景,洞悉行业发展脉搏,看问题角度新颖,见解独到。

  汽车经销商这行,集团化早已不是什么新鲜话题。随着厂家网络布局的进一步提速,原来认为集团化跟自己无关的“小老板”们,也都酝酿着集团化了。他们的动因很现实――控制。笔者因为工作关系,与很多计划搞集团化的投资人沟通发现:能形成正确集团化思路者寥寥,总结其原因,概与他们对“控制”的理解停留在较低层面有关。

  在很多投资人眼中,“控制”体现为两个具体形式:汇报审批和掌控数据。既然认识如此,他们自然想到借用工具解决这两个问题,于是,关于控制的问题就转化为使用OA和ERP的问题。然而实际操作下来,效果并不理想:暗箱操作依旧,潜规则仍然有效,数据五花八门,基层怨声载道。使用高科技手段效果如此不理想,根本原因还是思路出了问题。

  笔者认为,控制的关键绝不能简单理解为“建立汇报关系和掌握数据”,控制的前提和核心是“模式”:集团化的首要任务不是采集数据,而是建立模式和确保模式有效。对于一个4S店来说,模式的核心由三部分组成:业务开展模式、业务管控模式、业务评价方法。

  没有模式而空谈控制的想法,注定是难以取得成果的。这就好像让一个只会说汉语的人去管理一群老外一样难以做到。在所谓“模式优先”的思路背后到底隐藏着怎样的智慧呢?说得通俗一点就是:老板想管住全集团,思路要分两步走:先要想着“如何让总经理按照统一的思路管住一个店”;然后再考虑“如何管住这个总经理”。

  有了模式以后,控制是如何实现的呢?这又牵涉到另一个高级智慧,笔者将其概括为:公欲取之,必先予之。很多投资人想法直了点,他直接说:“我要控制你,你要录ERP,你要把数据报给我。”这样的思路多半是难以成功的。正确的思路应该是:我想帮你,但你得按照我的方法做,这样我才有能力帮到你。这不是工作技巧的问题,而是工作思路正确与否的问题:前者认为管理就是管理,而后者认为管理首先是服务。这两者带来的工作侧重点非常不一样,带来的效果也完全不同。比如说推动ERP这事,如果按照前者的思路开发,结果一定是功能单一,不太考虑基层操作者的便捷性,这样的东西注定会遭到基层员工抵制,并且也难以起到监控效果。如果按照后者的思路开发,基层操作者的工作便捷性必然被提到更高的层次来考虑。这样的东西,基层愿意配合,工作更加顺畅,管控自然也就到位。

  沿着这样的思路思考,当旗下4S店已经形成了模式,并且已经协助总经理建立了对全店的控制能力,剩下的问题就是“集团如何控制总经理了”。为了建立正确的集团与总经理的工作关系,笔者在进行集团化管理试验时提出了集团化三原则:以4S店总经理为核心、形散而神不散、追求“不治而治”。

  如果沿着前面的思路思考下来,再考虑一下行业特点,这样的三原则是不是就顺理成章了呢?

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