苏宁终于成为行业领跑者，但这是不是意味着苏宁从此可以一劳永逸？

　　没有强有力的对手，只会迎来一种可怕的结局。如果没有百事可乐的存在，便成就不了今天的可口可乐。竞争，对于所有企业意味着威胁，但也意味着发展的动力。

　　“历经多年发展，在全体苏宁人艰苦卓绝的努力之下，在苏宁即将迎来第二十个年头的时候，苏宁的整体竞争优势终于进一步确立。这一点虽然值得欣慰和骄傲，但同时更需要警醒。我们需要的，不是欢庆，不是歌舞升平，我们要走的路还很长。一位媒体的朋友曾问我，过往的20年，在许许多多业内同行、既是对手也是朋友的企业纷纷离开这个行业的时候，你是不是觉得寂寞？苏宁没有时间寂寞，因为我们要做的事情还有很多。在新的征程上，我们的战略要更加明晰。多年来，正是清晰的企业战略成就了今日的苏宁。驱使我们前进的，是坚定的使命感以及强烈的危机感。”张近东如是说。

　　张近东指出，虽然中国本土家电连锁企业目前在行业内处于主导地位，但和国外的同行相比，中国家电连锁发展的时间还很短，与已经发展了三四十年的海外家电连锁企业还存在一定的差距。而且，目前海外家电连锁企业也正在逐步染指中国市场，狼不是要来而是早已经来了，只不过形式比较隐蔽而已。为此，苏宁应对不断改变的大环境和自身的市场定位，正逐步调整业务模式和与合作伙伴的关系。2009年3月16日，刚刚参加完“两会”的张近东一回到南京就连夜召开了一次“营销变革”会议，直至凌晨5点。苏宁邀请罗兰 贝格等多家咨询公司，共同探讨如何重新整合业务和管理模式。在讨论到“做到行业第一的时候，苏宁应该怎么做”时，张近东非常坚定地说，一定要有自己的规划，按照自己的规划去做，实现营销的大变革。

　　苏宁究竟为什么要进行营销变革呢？

　　具体的原因在于中国家电行业的渠道发生了质的变化，随着苏宁规模化发展和行业地位的提高，苏宁作为渠道商，其销售规模、人员规模、投资规模超过了传统的大型家电制造企业。过去厂家规模大，苏宁可以信赖也可以依赖上游的厂家，现在苏宁要继续保持发展，过去习以为常的行业惯例沿袭不下去了。比如，苏宁开店，厂家提供促销员、样机和广告费用等资源协助，但随着苏宁店的区域越来越广、越来越深入三四级市场，厂家没有能力跟进投入，自然也就不愿意投入。如果这时还要强人所难，硬要工厂派驻人员，厂商矛盾肯定会恶化。

　　在这种背景下，苏宁为了适应变化了的市场需要和自己内生型规模化发展的需要，就必然要进行营销变革。苏宁营销变革具有怎样的含义呢？其实就是要真正形成苏宁强大的营销能力，改变自己的采购和销售模式。

　　20年的时间，全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门……苏宁凭什么？推动苏宁这样高速发展的背后的力量是什么？