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孙晓东:标致雪铁龙在中国的非常时期

发布时间:2012年04月30日 01:24 | 进入复兴论坛 | 来源:互联网 | 手机看视频


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在提前结束6个月在法国总部对公司业务的了解之后,2011年11月底,标致雪铁龙集团(以下简称PSA)亚洲管理委员会成员孙晓东回到上海,立即展开他离开上汽之后的新工作。

即将于圣诞节前离任的PSA亚洲运营部产品策略与市场总监博闻(PartrickBlain)提前将自己的办公桌腾出来,自己则在孙晓东座位前面另安一张桌子,两人相对办公,场面异常融洽。

“你看他的一举一动,有没有像《胜利大逃亡》里面的那个指挥?激动起来很像。”2011年12月16日下午,孙晓东在和《汽车商业评论》记者交谈时开玩笑道。他称自己和博闻虽然相处短暂,但是沟通起来毫无障碍。

博闻在接受本刊记者的采访时亦是高度夸奖了他的继任者。他说:“他现在很多的见解或者说意见被很多人采用。大家有一个口头禅是‘晓东说这个了,晓东说那个了’。”

说孙晓东是博闻的继任者并不准确,因为前者除了将从后者手里接过产品规划与市场调研的任务,还将负责品牌形象工作。

应该说,博闻在中国的4年半时光给这家法国公司带来了很多新鲜的空气。

2007年3月,时任PSA集团CEO的斯特雷夫(ChristianStreiff)决定将中国纳入全球战略的重要地位,同时成立中国事务部,原来设在法国巴黎的中国部被撤销。

中国事务部需要立即找到一个负责中国产品规划的人,1998年至2006年一直在巴黎总部与中国合资公司合作的博闻自告奋勇地争取了这个职位。

1976年大学毕业后,博闻就加入PSA集团,曾任发动机工程师、之后负责技术管理工作并与中国合资公司打交道。

2007年6月来到中国后,从最初的孤家寡人,到现在他的部门已经有了35人。这些人共同承担起了PSA在中国产品投放的重要计划以及与神龙公司沟通的工作。

菲利普?瓦兰(PhilippeVarrin)接任PSA的CEO后,决定带领集团由区域公司向全球化公司转型,中国事务部升级为亚洲事务部。就像新通用汽车在华设立国际运营部总部一样,名称的变化、部门的升级凸显了PSA全球化战略对中国的倾斜。

其间,博闻依然发挥了重要作用。2007年至2008年间,斯特雷夫来中国考察的频率是每月一次,他每次都会把执委会负责集团产品规划的奥利维也带过来。博闻不放过任何一次介绍中国市场的机会,呼吁PSA把重心放到中国。

自博闻到来之后,PSA在中国的产品投放速度明显加快。神龙公司雪铁龙品牌销量最好的三厢世嘉,或许没人相信这是PSA原来的产品计划中没有的、博闻来到中国后新加的项目,在同法国研发团队和合资公司的配合下,这个项目从立项到产品上市仅花了2年时间。

2010年7月,PSA与长安建立了新的合资公司,亚洲运营部的业务又增加了重量级内容――同合资公司的沟通及DS系列和商用车的引进。

“这是从无到有、创业的阶段,令人振奋”,博闻在接受《汽车商业评论》采访时不无兴奋地说,但他2011年12月的退休将使他无法与大家并肩。“接下来我会把这个孩子交给孙晓东,把工作延续下去。”博闻说。

1966年出生的孙晓东是中国汽车营销界赫赫有名的人物。1989年从同济大学毕业,虽然所学是应用化学专业,但是第一份工作却是上海大众汽车有限公司生产采购员,在上海大众经历了多个岗位之后,1997年开始参与筹备上海通用汽车的建设,从市场营销总监到副总经理,他在这家中美合资汽车公司创造的营销传奇中居功至伟。

2009年4月,孙晓东被调往上汽集团,担任质量与经济运行部执行总监。蛰伏近两年之后,2011年3月,他向上汽正式提出辞职,5月25日,正式加入标致雪铁龙集团,进入亚洲运营部管理层。随后他前往法国进行为期6个月的对这家欧洲第二大跨国汽车企业的深度了解和考察。

2009年9月加盟PSA的CEO菲利普?瓦兰(PhilippeVarin)希望在2015年将PSA在中国的市场份额从2010年的3.3%提升到2015年的8%。众所周知,PSA此前一直不能准确把脉中国市场,先前在中国的合资公司又是关系复杂,孙晓东的加盟显然对于解决上述问题能够起到重大作用。

在正式决定加盟前,瓦兰两次面试孙晓东,交流的结果应该是令双方满意。孙晓东当时的想法是看看PSA到底想做什么,看看他们想做的事情对不对,“或者说他们想做的事情是不是我想做的事情。”

后来的结果就是加盟。能够熟练使用德语和英语的孙晓东现在要跟一直被认为难打交道的法国人工作在一起了。已经淡出媒体视野、两年半没有接受记者正式采访的他,现在究竟是个什么状态?他能否应对新的复杂局面并开创出自己职业生涯的一条新路?

就在2011年12月16日下午,《汽车商业评论》记者在采访完即将离任的法国人博闻之后,又对孙晓东进行了他离开上汽集团之后的首次媒体访问。两场访谈让我们感觉到了PSA在全球、在中国正在发生的巨大变革以及他们对于未来突破的渴望。

博闻:我在中国的日子

这位开明的法国人是标致雪铁龙集团在中国逐步转变过程中不可忽视的人物,他给后来者留下的是什么样的真知灼见?

《汽车商业评论》:2007年的时候PSA在中国只有一个合资公司,产品也比较单调,标致的产品就是307和206,雪铁龙就是爱丽舍凯旋,C5应该是你来之前已经规划好的。你当时觉得PSA的中国产品策略是什么状况?在观察了中国市场的形势之后,你对产品的规划有没有具体的调整?

博闻:2007年6月我刚来的时候,做的第一件事很简单,就是先去看看中国市场的整个结构,什么卖得好,什么卖得不好。如果卖得不好,原因是什么,给出一个诊断。基本调研结束之后,我发现东风雪铁龙在中级车区间几乎没有产品,但中国的中级车卖得最好。2007年8月,我就决定要上世嘉C4的三厢版。但是有一个问题,欧洲那边没有C4三厢版,这就需要设计部门和研发部门迅速组织一个队伍,把两厢版改成三厢版,包括工业配套上,大家都得配合。于是,我这边所有相关人员做了很多工作,也得到了合资公司一定的支持。在2007年10月时,我们就已经立项。在立项两年后,世嘉三厢版就上市了。一个产品从零开始,两年上市,应该是比较快的了。现在看东风雪铁龙的销量,也是世嘉三厢版卖得最好。

在你来之前,实际上肯定已经有一些产品立项了,因为PSA在中国不可能没有自己的产品。你是不是取消了什么产品,立了世嘉三厢版的项?

实际上,没有哪个项目是从产品计划书中拿出去了,但世嘉是我加进去的。在这点上,我和刘卫东是迅速达成共识,也正是有了我的努力和合资公司的要求,大家才一拍即合。因为真正的产品计划里就没有几款产品,而且产品开发时间表我觉得非常慢。当时需要做两件事:一是根据市场的需求,加一部分产品进去;二是已经在产品计划中的这些产品,让研发速度再快一些,投放市场的时间再提前。具体讲,就是在标致回到中国三年的时间,怎么能让标致有更多的产品出来,让雪铁龙这边也有源源不断的产品出来。

如果按照这样的说法,实际上合资公司的这两个品牌,在世嘉出来之前,基本上没有什么产品,相当于一种停滞状态。

从某种角度上来讲,这的确是需要承认的事实。其实,中国战略的转折点是斯特雷夫2007年2月开始掌管集团后促成的。他认为,中国市场正在攀新高,这种时候必须得通过各种方法抓住这个机会,如果为中国市场服务、制定中国产品计划的人还留在法国做事,这不可想象,必须到中国去,看看那边到底怎么回事、市场和消费者到底是什么情况,这也是我在2007年6月份的时候被派到这边来的原因。

我们知道神龙2006年投放的一款车凯旋,实际也是由两厢改成三厢的,这款车并不成功。

凯旋这款车是一个非常好的例子。因为凯旋投放市场时,斯特雷夫还没上任。凯旋也是我主导的,但当时只是在巴黎总部的雪铁龙品牌和神龙进行合作,双方对话比较少,结果可想而知。凯旋的大小是符合中国的,但车的内饰配置不是非常高,这就导致它两边都靠不上,中方对这款车的诊断跟我们一样。

富康虽然在老产品里卖得不是最好的,但还是建立起很好的口碑。神龙后来将富康切换成了爱丽舍,是因为富康这个名字太土了还是怎么样?你对富康品牌怎么看?未来有没有可能恢复?

富康的投放在中国和欧洲几乎是同步的,中国也就比欧洲晚一年,这个车很好看,而且它是神龙公司起步时候的拳头产品,包括我在内的很多人都对富康很有感情,但恢复富康这个产品品牌目前没有考虑。但有一点可以肯定,原来富康的目标消费群体,集团和神龙肯定不会放弃,也会做出其他产品满足他们的要求。

开始我以为是法国人要坚持投放两厢车,后来了解到中方也很喜欢这个车,这样产能就搞得很大,造成了后面的包袱。

你说了句公道话。很多时候大家谈到雪铁龙在中国的经历,都觉得是法国人想往中国放什么的产品,就放什么产品,实际上不是这样。每一次都是大家商量、合作的结果。但我们的确需要做到如何让这种合作更紧密。

长安谈合作时,PSA好像没什么产品了,DS是小众车型,卖不上量,长安可能会觉得没有产品可卖。但产品的规划你们肯定也做了,先进口DS5、DS3、DS4,再国产DS5。你怎么看待这个产品的未来?

对DS的美好未来我是深信不疑的。和长安2005年开始谈成立合资公司时,尽管我还没有分管现在的业务,但已经参与到项目中来,那时法国也没有DS系列,最初也没有想到。当初跟长安交流时,大家有两个共识:一是必须符合中国市场;二是产品必须和神龙是互补的,不能让两家合资公司竞争。在讨论继续进行时,欧洲2009年DS产品就已经上市了,当时我就想,为什么不能把DS拿到中国来?与此同时,中国市场的数据也表明,宝马、奔驰、奥迪、保时捷等高端车市场的销量和份额也在稳步增长。当时我们已经谈到会在广州建厂,广东也是富有的省份,这些因素综合到一起,就会发现DS是非常好的选择。所以我们就开始跟合作伙伴灌输DS的信息。长安开始持保留意见,我们就给他们看设计图、看真正的产品,他们一下就被吸引住了。大家就达成了共识,建立合资公司,并且投放高端产品DS。所以,现在亚洲运营部的干劲儿也非常高,很有激情,因为建立了新的合资公司,而且又是在中国市场上投入了一个新的汽车品牌,这是从无到有、创业的阶段,令人振奋。

长安标致雪铁龙合资公司除了DS以外,可能还包括商用车和合资公司自主品牌的车,如果是这样,会不会令大家对DS的豪华性产生质疑?

不会。奔驰也做卡车也做豪华车,真正做什么车没有问题,重要的是产品质量。当然,绝不应该把DS产品和自主品牌的产品放在同一个生产线上;另一个就是销售渠道,DS一定会是独立的销售渠道和团队,这样会让各方面的形象鲜明。你的工作应该是两部分,一部分是产品策略,一部分是市场,刚才谈了很多产品规划,但市场、也就是营销这块业务是不是没太多展开?工作重点其实是战略,包括产品战略、市场战略,就是对市场的分析、消费者行为分析、前期调研等,传统意义上的营销也就是销售渠道我不负责。孙总接替我的位置后,他的职能中肯定有一块是产品形象宣传,会通过各种渠道和合资公司合作,使产品形象、品牌形象提高的同时,对销售起到助力作用。而这块业务以前是不在这个部门里的。

《汽车商业评论》:你2007年来中国的时候,如何看待PSA在中国的情况?

博闻:没有来中国的时候,我对中国市场已经有了一定的了解,觉得中国市场说起来难,其实应该很简单,因为来之前,我已经在PSA巴黎总部和神龙有了四年多的合作;而且我在雪铁龙已经工作了32年,工作起来应该会比较顺畅,但其实一点都不简单,因为这十几年来,中国工业所进行的东西和具有的潜力,是任何一个汽车市场都没有经历过的。对于我来讲,我觉得第一件要做的事情就是学会谦虚,不管年龄多大,都需要把所有的经历都放在一边,需要从头学起。在中国已经有四年半的时间,这个学习过程还没有完全结束。我感受到的第一点就是,中国市场看起来有一些矛盾的方面,但从宏观上来看,完全遵循一个汽车工业发展的进程。第二点是,PSA已经有这么多年的历史了,不可能对汽车工业没有了解,但是在了解中国消费者的需求方面没有那么积极主动。所以,这些年我在这些方面下的功夫比较大,真正去了解中国消费者到底需要什么,中国汽车市场的特点到底是什么,然后给出一个相应的答案,这就是我这四年半的工作。这在PSA现在的产品层面已经有了初步的结果。PSA的车在产品设计层面比较有优势,在全球范围内,大家公认我们的车挺漂亮,但中国消费者对汽车的审美观和欧洲或其他消费时尚有一定差别。正因为此,2008年时,我们在上海建立了中国技术中心,有专门的设计师在了解中国消费者需求的同时,为他们设计出来他们可以接受的车。PSA在中国并不是单枪匹马,我们有合资公司伙伴,我的另外一个工作重点是,花一定的时间去明白中国合作伙伴的情况,然后通过各种方法和合资公司更好更顺畅地合作下去。现在,我觉得我们和合资公司的工作关系比很多年前要顺畅得多,而且这种趋势还在延续。刚过来时,这边是一穷二白的概念,我要开展的工作几乎没有团队来做,我是从零开始把团队建立起来,团队需要对PSA的文化和产品有了解,又要和合资公司协调工作。现在,这个团队已经有35个人,而且其中绝大多数是中国人,这样同合资公司交流的时候就有了先天的优势。在我在中国任期的这段时间,更多的还是和神龙公司进行紧密的合作。现在有了第二个合资公司。现在我即将回到集团,接下来我会把这个孩子交给孙晓东,他的重任就是在现有的基础上,把整个队伍扩大,把同合资公司的紧密合作关系很好地延续下去。

PSA总部跟神龙的日常相处、中法之间以往的关系不是太和谐,现在是不是有一个改变?

改变是肯定的。对于我来讲,一个最大的转折点是,现在法方和神龙公司打交道的人大部分在中国,而不是原来在法国遥控的感觉,现在双方的关系已经越来越祥和。即便犯一些小错,也比原来轻。和神龙关系的改善也令双方进步的速度提升。我觉得遗憾的是,自己有点老了,如果再年轻几岁,在中国学到的一些东西会教给我,有些事情的处理方式需要改变。很简单的一个例子,以前如果有人跟我在工作中的意见不统一,我马上会变得很急躁,立刻针锋相对。来中国之后,用同样的方式对待神龙公司就不行,需要真正听对方在说什么,试着理解他们的想法,有时还得保持沉默。就像小水流,有时需要放任自流,如果在水流动的过程中,去加上障碍或堤坝,就会分散水流,很长时间的努力就会毁于一旦,这就是我在中国待四年学到的最重要的东西。

PSA的领导都是三年一届,2007年来,2010年就该换届了,但你实际上留下来了,还参与了亚洲运营部的成立。现在你即将离开,可以说2011年是承上启下的一年。在这一年里你的主要工作是什么?

2011年的确是一个承上启下的年份。这一年的工作重点一是推进和神龙良好融洽的合作关系,二是把第二个合资公司实实在在地建立起来,现在长安PSA已经在2011年11月底建立起来,我比较欣慰。

孙总在中国营销界是赫赫有名的,以神龙为代表的PSA营销又是赫赫有名的不好,业内的观点是,孙总的加盟为PSA在亚洲加了很大的分,提升了PSA形象。你跟孙总的接触应该有几年了,你对孙总有什么印象?

(2011年)5月25日,孙总正式加盟了PSA,之后到法国待了6个月。包括我在内,所有跟孙总工作过、接触过的人,有一些共同的印象:孙总是业内顶尖人才,非常热情、幽默、和善,而且喜欢红酒和奶酪,这些加在一起不可能跟大家搞不好关系。在总部时,很多人说孙总非常好。我看到过几次孙总和合作伙伴神龙的工作,他有很多优越的先天条件去做很多事情、也擅长去做,而我是没办法做的。最初领导层有小小的担心,孙总是不是可以和PSA的文化、做事方法大面积融合,我们内部叫做这个人是不是完全是PSA的人,因为在PSA的一个特点是人和人的关系很重要,一个外来人在某种程度上会遇到潜在的困难。但随着这几个月过去,大家一点儿担心都没有了,孙总在这方面根本就没有困难,很多人都很喜欢他。现在孙总的很多见解都被人采用,大家有一个口头禅就是,“晓东说这个了,晓东说那个了”。

这是一个很重要的因素,因为大家都知道先前PSA在中国做不好,是因为和合资伙伴的关系搞得太复杂

我非常同意这一点。PSA集团在全球有将近20万人,他们都是为整个集团工作。如果人和人之间的关系搞不好,就没有办法搞好工作、没法实现企业目标,所以同合资公司的良好关系也非常重要。大体上讲,我这几年的确开了一个好头。但两个合资公司的情况不一样,神龙毕竟有20年的历史,长安PSA只有几个月,大家还处于相互认识、了解和磨合的阶段,但大家有积极的愿望。

必须把更多力量放在中国《汽车商业评论》:你来了以后,除了立刻规划了世嘉项目和招兵买马,其他方面的改变是什么?

博闻:从某种角度上讲,我成为集团法国总部中国战略地位的捍卫者。我不断跟决策人渗透这样的信息,一定要把更多的力量放在中国市场这边来。因为我坚信,中国市场是相对其他市场最有希望的,如果集团想向全球化发展,必须把更多的力量放在中国。挺有趣的是,2007年至2008年间,斯特雷夫每月都会从巴黎到中国来,了解一些情况,他每次都会把奥利维(现任标致雪铁龙亚洲区总裁)也带过来――斯特雷夫接管集团后把奥利维吸收进执委会负责集团产品规划。每个月他们来的时候,我都会抓住机会介绍中国市场的情况,介绍对竞争对手的分析,强调中国市场的广阔发展前景,呼吁他们把重心放到这边。像我这样的人很多,对中国市场我们有基本的共识和理念,这样才能有2010年中国事务部升级为亚洲运营部,这真正证明了中国市场在PSA集团全球战略中的地位有所提高。一个可以证明这点的事实是,原来在中国市场投放的产品都是在欧洲产品的基础上改进的,现在则是项目开始前就收集中国消费者的需求并输入进产品规划中。虽然现在还没有完全执行这种全新的工作模式,但508和308可以认为是原来的工作方法和全新的工作方法之间的过渡。在不远的将来,就可以看到完全依照全新工作模式推出的很多新产品。

你刚到中国来的时候,还没有亚洲运营部这个说法吧?

对,那时是中国事务部。我刚来的时候就是中国事务部建立的时候,在那之前,连中国事务部都没有,只是一个办事处的概念。中国事务部成立,就是斯特雷夫成为集团总裁后一个月决定的。(2007年)3月份,正好赶上法国春假,我正在度假,在假期结束前就听说中国事务部当时的主管在寻找一个人去负责中国产品规划,我对这个工作挺感兴趣,就自告奋勇。当时确定人选的会议十点开始,十点零五分的时候我已经跟人说了,这个活我一定会干,我就要这份工作。

你马上要回国了,对孙总未来的工作有什么建议?

我想说的东西特别多,但有一点最重要,很多年来我一直通过各种渠道跟集团领导层中所有跟中国有关系的人不断地强调,中国有多重要,需要把更多力量放到中国来,这样,集团才有前途。孙总本身就有一个先天条件,是中国人,了解中国市场,他未来需要在这方面坚定不移地下更多力量,能让大家对中国的重要性有一个普遍的认识。汽车工业的发展历史,19世纪末20世纪初是以欧洲为主导,再往后是美国的汽车工业和市场为主导,然后是日韩的力量,我坚信2015年-2020年的时候,肯定是中国的汽车工业为主导。那时我已经不在这边了,而孙总还在,他需要在这方面下更大的力量去经营。

你说你一直强调中国的重要性,那是不是意味着在PSA法国那边还有一股力量认为中国不是那么重要?

的确,有些在总部的人还没有完全认识到中国的重要性。比如有些法国人在讲,在中国的团队实际上是在抢法国人的饭碗,而且现在欧洲正在爆发第二次金融危机,法国的失业率应该有10%,所以大家会有越来越强的恐惧感。但我总是说,如果集团没有办法在中国成功,集团在法国的前途也没有办法保证;如果集团想发展,必须把全球化当作一个坚定不移的方向,而在全球化中,中国是最重要的。

那股势力难道认为在法国制造、向中国出口才不算抢饭碗?

集团内部和集团外部有些人会有两个比较大的恐惧,他们永远会认为今后要在中国生产汽车,然后把汽车出口到欧洲,这样想的人,对汽车工业的基本原则不是很了解,因为汽车工业的基本原则是,你想在这个市场上销售产品的话,必须把厂建到这个市场上。他们担心的第二点是,法国那边有技术中心,但现在中国的技术中心已经有将近650人,承担的又的确都是原来法国那边的工作。但这个问题应该从这样的角度看,只有集团在中国有一个很好的发展,有越来越大的利润,才能支持集团在法国的发展,让法国的发展更牢固。这就是法国或者说欧洲人的社会情况,想逼迫他们接受或者绕过他们是不可能的,只能用更多论据去说服他们。这是人之常情,任何一个人在对一个事情不了解的情况下,都会有一个潜在的恐惧在里面。有一个很简单的例子,2007年我从法国到中国来的时候,法国电视、报纸、杂志等很少会提到中国如何,但现在几乎每周甚至每天都有中国的新闻。虽然还是有两个阵营,还有很多人还是害怕,但我们还是要去说服他们,没有什么可害怕的。

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孙晓东:我想做的事情

这位中国汽车营销界赫赫有名的人物,现在开始同法国人打交道。他为什么会做出这种选择?他能够适应吗

《汽车商业评论》:你在法国培训6个月,所见所闻是怎样的?对这家公司有什么认识,有什么自己的思考?

孙晓东:说是培训,其实就是看我与这家公司的融合度。一个是文化上的融合,价值观与PSA一致,包括给我讲PSA品牌的历史和传承、品牌的核心理念等,因为只有了解了品牌的积淀,才能在中国继续完善;第二个是了解业务流程,我去了之后参观了工厂,熟悉了产品、技术等,参加各种各样的会议、业务讨论,而且不是观摩是实战,在会上需要真正发表意见的。他们让我去开会,让我发表意见。发表意见首先想听听看我作为一个中国人怎么看这些问题。在法国,我是学习、工作合二为一了。最初我是在德国公司(上海大众),之后在上海通用做了12年,形成了我的个人特点就是比较直接。我有什么我就要说出来,这个可能会有冲突,因为他们的文化跟我原来的文化不太一样,我原来的文化是一种混合在一起的文化。在PSA参加的产品规划会也好、产品讨论会也好,中国人的眼光和欧洲人的眼光肯定会有不同,我有意见就会说出来,可能开始会有些不适应,现在看起来还是能接受。这实际上就是一种文化的融合。其实这个过程对于双方都是一个学习的过程。从PSA来讲,它正处在从欧洲公司到全球公司转化的阶段,本身有一个不断完善的过程,何况市场变化这么快,谁也不能在某一个时间点上说我自己已经很完美了;而我也是,比方说我对市场,你说懂一点也懂一点,全部懂也不一定。原来在合资公司只关注合资公司这一块,可能在产品规划、市场趋势的判断方面也只要求看到五年,看到的是一小部分。但全球公司要对未来二十年的情况进行判断,看到的是整体、是全球的部分。所以对我来讲,在这里工作也是一个学习过程,我也是希望把我原来的一些经验、知识能够带给这个公司,跟我的同事共享,这也是一个很有趣的过程。

我还以为你去了以后,就是培训师给你讲课。

他们当然也要给我讲课,比方说对于品牌来讲,当然要告诉我品牌的历史,品牌的传承,品牌的核心价值,主要告诉我这些东西。必须要把这些东西都吃透以后,才能在这里去做这个品牌。这个你必须先要被灌输,然后看在中国我们怎么样去完善。

他们开会说的是法语吗?

他们跟我基本上能够说英语。一般来讲,开内部会议,如果我在的话,他们也要努力去说英语。还有一个,如果有PPT的话,他们说法语,我一般能猜得出来,能够跟得上。

现在如果一个公司比较国际化就可能以英语为工作语言,我看到长安PSA的人平时好像都在说英语了?

是,现在整个集团如果要走出去成为一个全球化的公司,那英语作为一个工作语言来讲,不是一件要求太高的事情。

你在那里观察到的PSA的文化,跟你之前接触的大众和通用,它们的风格迥异吗?

风格完全不同,从技术的角度上来讲,大众对流程比较坚持,通用有冒险精神、勇于突破,业务模式的创新也强一些,比如诚新二手车。但有些东西是一样的,比如整个西方的价值观比较接近,另一个就是这三家最根本的方面就是业务导向都非常明确。PSA公司的设计能力非常强,柴油发动机和汽油发动机都非常强,但是柴油发动机在中国市场还没有得到发挥;底盘技术也有独特之处,不论是雪铁龙还是标致,在赛车领域的成绩一向都很好。它在这些方面都非常有能力,问题是这些能力怎么跟中国市场的需求结合起来,这个事情应该在不远的将来就会发生。另外,作为一家欧洲公司,PSA对自己的经营节奏把握得很好,从一家法国公司到一家欧洲公司,现在在欧洲是第二大公司,再从欧洲公司到全球公司,这样的步骤很好,风格比通用还是稳健一些。它们也有相同的,这些公司对人的重视程度都非常高,还是比较人性化。中国人在外国公司地区总部中任重要职位,像你这种情况在中国也不是太多。除了要和总部的外国人打交道,更多的还要和两个合资公司打交道,而你也知道,业内都认为神龙的关系复杂。在跟他们打交道的这段时间,我还没有观察到这些东西,而且我觉得相处得还挺好,双方的沟通都很顺畅。当然,可能我的运气比较好,过来的时候双方已经结束了过去那种冷战的格局。

最大的挑战是沟通《汽车商业评论》:现在外人感觉PSA有两个合资公司,还有雪铁龙和标致的进口车,品牌传播方面对媒体也没有统一的声音,未来的品牌塑造、资源的整合,是否也是你未来要梳理的一个方面?

孙晓东:是。现在品牌这个团队归在我这边,产品跟品牌不会说不一样的话了;又因为我跟合资企业两边都会去沟通,又会去跟巴黎沟通,品牌传播方面就形成一个喇叭,关键是一个喇叭。其实,我们亚洲运营部实际上扮演了双重角色:对PSA,我们是一个支持的角色,在总部全球策略形成之前,要提供一个比较好的思路,就是能够把中国的策略作为它全球策略的一部分,而且因为你中国这边有一个好的输入,那边全球品牌的策略可能会更加适合在中国落地。另外,全球策略在中国的落脚点,应该是在合资企业,而不是在亚洲运营部。我们想的应该是怎么样来配合他们。总之把我们拥有的东西都应该拿来支持他们,然后尽可能在策略上保持一致。我认为一个品牌应该只有一个面孔和一个声音,不管你是哪个部门,也不管你是哪个专业,从上到下,这个品牌都应该是只有一个面孔和一个声音。当然这个要求非常高,这个过程可能会需要大量的协调工作。如果我们能够在这方面做一点工作的话,应该是非常有价值的。

那么,你现在的职位最大的挑战是什么?

最大的挑战是沟通,各个方面的沟通。因为这是很自然的,在这里你的职责就是需要去沟通这些事情。跟合资企业的沟通、跟销售公司的沟通、跟巴黎总部的沟通、跟巴黎负责不同业务的人之间的沟通等等。承上启下使整个策略能够有一个比较顺畅的实施,这是一个非常大的挑战。

沟通说起来很容易,但是做起来的话,比如说你到合资公司去做的话,因为你过去很成功,他们可能觉得你会指手划脚?

我不会把过去的东西变成一个包袱,指手划脚是绝对不可能的。冷不丁看一眼可能觉得我这个人不太好,但是一开口你就觉得这个人还挺好。我会要求我们所有的团队要有知识,要学习,要有职业精神,要用职业的态度去沟通,绝对不能相互抱怨,也不能够相互指责,而且要勇于承担责任。我觉得人都是一样的,两个人之间的沟通,你只需要把自己的位置跟别人对调过来想一想,基本上一大半的事情可以解决掉。而且我比较直接,我一般都会把自己的意见先说出来,在法国也是这样的,他们还没有说法,领导还没有说法,我就先说。我说错了,领导可以纠正。等领导说了,你再说,领导就不好判断了。

但是众所周知,一些跨国公司的中国总部很难掌控自己的两大合资公司,总部的战略意图也比较难贯彻。

我不太担心这个事情。我觉得,第一个我很认同两个合资企业团队的人,他们对市场的看法,应该说大部分我都认同,不是说我们之间差异很大,我也认同他们对产品的很多看法。而且他们很有想法,很想把这件事情做好,这些是基础。我觉得有这个基础在就不会造成一种太大的隔阂,有没有隔阂,大多数情况下就是你能不能有共同的目标。看起来,对这个目标认识的一致程度以前跟现在是不能比的。现在双方的看法一致性非常高,在这种情况下,你觉得沟通上有太大的阻力吗?我觉得沟通上不会有太大的障碍。

2015年,瓦兰希望PSA在中国的市场份额达到8%。你觉得实现这个目标的可能性怎么样?

我觉得这个目标应该说还是相当合理的。本身PSA不缺资源,在技术、品牌上都不缺资源。惟一的就是方法。我感觉在达成这个目标的过程中,就要实现我们这个部门的价值,我们这个部门有两个内容,一个是管产品,一个是管品牌。但是实际上真正跟消费者接触的不是我们,是合资企业真正去卖车,只有我们所有的工作对于他们卖车是有效的,那我们这个部门才有价值。是不是这样?

感觉你融入这样一个公司,实际上比较好地坚持了自己的本来面貌?

是,但现在跟原来角色不一样,原来对一些事情的坚持度要高一些,现在要分清楚该坚持什么、什么可以不坚持,要更成熟。现在我要做一个好参谋,参谋部部长。

据说你进来,是瓦兰亲自面试的?我跟瓦兰见过两次,就是面试过两次,谈过两次。其实我过来的时候,基本不知道他们里面谁是谁,不知道,面试了很多人,这个面试完了,那个面试,谈了很多轮。

其实在面试你的过程中,你也在面试他们?

这个当然,我不是面试他们,大家都是交流。对我来讲,我主要是看看他们到底想做什么,他们想做的事情对不对,或者说他们想做的事情是不是我想做的事情,如果不是的话,就没必要。瓦兰跟我说过,我们整个团队都很团结,又很简单。

实际上外界对你很期待的。

也不能给太多压力。应该说他们对我期望是很高的,也很正常。然后,我相信并不是我一个人就能改变这个公司。在我来这个公司之前,它已经有很多东西在变,而且我觉得变的方向是对的。我希望在这个变的过程中间,能够再推动一下。

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