　　苏宁学习了沃尔玛的这一态度和经验，在自己成为“连锁之王”的时候，以德报怨，通过中心仓的共享和信息化的对接，强化了厂商关系。

　　2006年，沃尔玛在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售，公司在中国每年上百亿美元的采购中，有90%以上是沃尔玛的自有品牌商品。自有品牌比起同类型的全国性品牌来说成本更低，因此这些产品在沃尔玛卖场里也以更低的价格赢得顾客的青睐。沃尔玛通过经营自有品牌，更加深度地挖掘利润。

　　如今，苏宁不满足于单纯地追求规模效益、市场占有率和联营扣点经营方式，旨在自建平台、自主营销，在供应链中掌控终端的营销变革理念，实际上是来自对欧美和日本的再考察和对比分析后的结晶。苏宁发现外国连锁企业的经营属性都是自营，所以在利润获得上才不依赖“吃上游”的被动方式。因此，苏宁提出了新的营销变革。

　　苏宁：背后的力量

　　――组织智慧

　　传承精神永续企业

　　企业是社会经济活动的细胞，社会经济的发展取决于企业这一经济细胞的活力。企业的活力来自企业家，来自企业家不断做大做强、做优做长的理想，来自企业家不断地做完美的事、完美做事的境界，这就是企业家精神，其精髓是追求更高远的目标、更精益的过程。

　　苏宁20年，企业创建者张近东董事长，从个人创业到团队奋斗，把苏宁发展成一家社会化、公众化的大企业。在这一发展历程中，张近东董事长个人的企业价值观和管理企业的境界也在不断升华。他常说，企业小的时候是个人的，自主创业、自食其力，为家庭谋求财富；企业中等规模时是员工的，企业为国家创造就业机会，员工在企业中成长发展；企业大的时候就是社会的，大企业的发展影响到行业内的上下游企业群，影响到产业发展的模式和进程，影响到国家的竞争力和可持续发展能力。因此，大企业的发展要站在企业之外规划发展路径，这不仅需要超然的态度和境界，更需要超群的实力和能力。

　　在苏宁，张近东董事长用个人的这种企业家精神，通过言传身教，影响着苏宁的管理队伍和员工。苏宁，这家纯粹由个人创业的企业，没有丝毫家族管理的影子，始终着力培育家庭式氛围，倡导同事重于亲朋的团队精神。在家庭式氛围中，苏宁始终着力树立企业制度的绝对权威，倡导制度重于权力的法理精神。

　　在一年又一年、一批又一批苏宁管理者梯队的培养中，我们始终坚持塑造和选拔苏宁事业经理人的信念。未来苏宁的事业经理人，要有超强的职业经理人的专业能力和敬业态度，同时还要有企业所有者对企业的那份责任感、使命感，把个人的物质利益和社会声誉融入企业长远的成功之中。

　　20年的时间，全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门……苏宁凭什么？推动苏宁这样高速发展的背后的力量是什么？