□成志明著创新营销

　　而且，当很多小批发商遇到资金困难的时候，工厂不发货，苏宁会批发给他们，给予其一定的还款账期，赢得他们的感激与信任。正是这些情感因素，奠定了苏宁在家电行业中的重要地位。在关键的取舍之际，这种感情会发挥作用。

　　当时在对一些品牌的投款过程中，苏宁开创了许多投入上的第一。在1993年年底到1994年年初的淡季里，苏宁向华宝、春兰、松下、三菱、三洋等名牌厂家滚动投入超过1亿元的资金，得到的回报也十分诱人：与一般经销商相比，从华宝拿到的价格要低10%，从江南、美的等厂家拿到的价格甚至更低。

　　1994年年底，华宝、春兰、广东三洋三家是苏宁公司重点经营的品牌，这三家企业分别从苏宁获得了2亿、1亿和5000万元的资金支持。苏宁的这些资金都来自银行贷款，按当时的利率计算，苏宁为此要承担的利息就超过500万元。

　　企业需要利润，就像人体需要氧气、食物和水一样，没有它们就没有生命，但这些不是生命的意义和目的。正如彼得德鲁克所说：“那些仅把眼光盯在利润上的企业总有一天会没有利润可赚。盯住高额的利润有时候并不能给你带来高额的利润。”高额利润是需要上游、中游和下游一起分享的，也只有分享才能创造心理价值。

　　正是一次次大手笔资金投入和以合作共赢为目的的签单，一次次化解了空调生产厂家为资金短缺所困的燃眉之急。苏宁的真情、真诚感动了很多合作厂家。在一个炎热的夏季，华宝柜机走俏市场，在要货客商手拿支票甚至有人手持现金排成长龙的情况下，华宝不为所动，不但在价格上给予苏宁额外的优惠，甚至把产量的一半拨给了苏宁。如此一来，连广东的一些经销商家要进华宝柜机也不得不向苏宁要货。

　　“遵义会议”：决策全国连锁

　　从产品供不应求到供大于求，制造企业、渠道商、消费者、社会组织等力量此消彼长，造成市场环境始终处在动态的变化之中。从产品供不应求到供大于求，以及空调产品的单一性和季节性，中国空调制造企业开始承受巨大的竞争压力，除了采用价格手段打压其他空调制造企业，为了控制渠道和市场，制造商将矛头指向了渠道商。苏宁到底何去何从？

　　在苏宁卖空调一片欣欣向荣的时候，领军人张近东却悄然决定将企业未来的经营战略从批发模式转向以零售为核心。到1999年，几经摸索的苏宁最终“舍批发专零售”，减少经营多年的二、三级市场批发渠道的比重，重点加强自营零售终端建设，走上了连锁之路。这是苏宁人主动跳出成功陷阱的自我革命。

　　纵观中国企业发展史，所有的民营企业都会在不同的发展阶段面临转折点。

　　20年的时间，全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门……苏宁凭什么？推动苏宁这样高速发展的背后的力量是什么？