网络购物的风行也带动了第三方支付业务的“野蛮生长”。当大多数人还未弄清何为“第三方支付业务”的时候，拉卡拉这个从未出现在任何媒体广告中的品牌，通过6年的不懈努力，终于在2011年末实现了销售30万台家用第三方支付终端设备的业绩。对于拉卡拉董事长兼总裁孙陶然来说，这个销售数字颇具意义。

　　扭亏为盈

　　2011年,连续亏损了6年的拉卡拉终于看到了盈利的曙光。每月超2000万笔的刷卡支付业务量，让拉卡拉实现了月度的扭亏为盈。同时，坚持多年的便利店拉卡拉装机战役，在岁末成功签约北京7-11店后，终于完成了拿下全国便利店体系超95%覆盖率的市场目标。

　　“说实话，我感觉拉卡拉真的是一点也不能松懈。”孙陶然面对媒体坦陈，“作为联想控股的成员企业，我们已能向集团、向业界证明拉卡拉可以很好地生存下来，但面对同行的竞争压力，面对新的市场空间，拉卡拉人只能将艰苦奋斗的日子继续下去。”

　　确实，在拿到牌照的40家第三方支付企业中，拉卡拉的创业史可算是最为艰辛的。几乎每一家便利店业务的开拓，都需要拉卡拉员工亲自上门洽谈、装机，并长期跟进售后支持、设备维护等工作，这需要拉卡拉拥有远超其他同行的员工数量。

　　创业第一步

　　其实，在拉卡拉尚未诞生之前，它的缔造者并未为它设计如此艰辛的路程。

　　2004年，孙陶然还站在第三方支付行业的门外。实际上我参与过很多企业，做过媒体、乙方、甲方，但是没有做过运营。所以当时我跟雷军商量的时候，就准备做运营。他挑中了第三方支付。

　　孙陶然认为这将是一个朝阳产业――WTO要求中国开放金融领域，金融服务将是个非常大的市场，“那切入点在哪儿？拷贝别人的是没有意义和前途的，那只有去创新。当时我们发现两个点，第一是缴费的问题，第二是我一直认为电子支付体验不好。”

　　经过讨论，最终孙陶然选择了刷卡的方式，这种支付方式，不用改变消费者原有的习惯，不用去银行开通网银，不用在网上进行繁琐的登记步骤，“它唯一的弱点，就是有硬件的成本，剩下的全部是优点。”

　　有了产品，接下来就是如何打开市场，只是涉及支付，还需要客户的信任，包括银行、企业和消费者。

　　孙陶然说，拉卡拉打开市场，有两点比较关键。“在银行还没有跟拉卡拉合作之前，我们‘傻傻地’投资建了很多网点，把好多城市便利店的拉卡拉便利支付终端全都装上了，也没有让便利店掏钱，还给他们分钱。”后来，银行通过银联发现了拉卡拉这个渠道，“他们需要这个渠道，尤其像当时的平安银行、招商银行，然后由这些银行来推广。所以我觉得打开市场靠两条，第一是先投入把市场建了；第二是让银行去推广，容易取得企业和消费者的认可。”