赵峰没有想到，在海尔工作了10年之后，自己的职业生涯会随着企业商业模式的变革，被根本改写。

　　那时候，这个2000年进入海尔就一直在干售后的年轻人，已经从最初的产品经理，升任全国区域经理。他曾经为自己设定的下一个目标是成为工贸公司的副总。“这得靠自己的努力，也得等待机会。”赵峰说。

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　　确实，从机会意义上看，赵峰要实现自己的目标，可能有更长的路要走。

　　可这一切，在2010年被彻底颠覆了。

　　就在这一年，海尔不断演进的“人单合一双赢”商业模式，迅速推进到企业组织变革——在全球企业界独一无二的“自主经营体”宣告诞生。海尔商业模式的理论探索，成功地实现了运营层面的承接。

　　赵峰的人生由此有了巨大的转折。在击败了三个竞争对手之后，赵峰拥有了一个全新的头衔——海尔青岛社区店经营体体长，成为青岛地区产品销售和客户服务的运营者。

　　如今，赵峰已经是海尔2000余个“自主经营体”中的成功样本之一。与海尔的8万员工一样，置身一种全新的企业运营组织，无数个赵峰在自主地挥洒着企业家的梦想，自主地创造着前所未有的业绩。

　　“体长”是什么？

　　体长，是海尔的“发明”。它很难与传统企业中的部门职位相对应。

　　因为，这个“体长”经营着一个“独立运营”的组织——自主经营体。

　　赵峰之所以会有这样的机会。首先来自于海尔组织的颠覆，这种颠覆源于这样一种理论和现实判断：互联网时代，完全以用户为中心，是企业长存生长的必然前提。海尔全新商业模式的核心，就是以用户为中心的组织结构变革，即“倒三角”。原先的组织层级消失了。工作也不再是单向完成上级的指令。“在新的经营体系中，发现用户需求，满足用户需求，已经成为我们主动追求的目标，也是自主经营对我的惟一要求。”赵峰说。

　　其实，无数个自主经营体的组建，就是海尔一直以来的用户哲学在时代意义上的升华：以适应时代需求的、现代企业组织的创新，确保永远不偏移“用户为中心”的目标。

　　而作为体长，实现这个组织目标的方式就是 “自主经营”。他拥有一般企业经营意义上的“人权、财权、决策权”。经营的目标自己确定，实现目标的路径和方案也是自己规划。就像是一位CEO。

　　但自主经营，不是一般意义上的“说了算”。在赵峰和他的经营体背后，是一个能够无限延伸的庞大的协同组织，所以说，“自主经营”在更大范围的意义上是能够“自主协同”。也就是说，赵峰拥有的是一个没有传统企业形态的“企业”。这个企业有一个共同的目标：发现用户、创造用户。这个企业还有一种共同的追求：创造价值、实现自我。因而，“自主协同”也就成了共同价值观下的 “主动协同”——人人都创造价值，人人都自我实现。

　　前提是：赵峰必须以最大能力去发现用户，有了用户才会有自主经营的资源，有了这样的资源，才能具备协同的资源“黏度”，才可以协同整合无穷无尽的资源。

　　“发现用户的新需求后，海尔的资源都会迅速响应，为我所用。”赵峰说，“那些昔日的‘大干部’成为了资源的提供者。我定制一款新的产品，从设计、制造，快的话半个月，最多一个月就可以面市。”

　　在这个全新的组织中，他和所有成员都是有机的细胞体， 这些充满活力的细胞，不断裂变组合成一个又一个具有顽强适应能力的生命体，这些不断放大的生命体，构成了海尔“人单合一”模式下强大的商业阵营。

　　赵峰的经营体完全自主经营，而围绕他这个经营体的，也是一个个“自主经营体”。这是一个可以无际细分的组织结构。到最后，每一名员工，其实就是一个“自主经营体”。

　　赵峰说，员工有足够的权利决定自己做什么，只要能回答清楚5个问题：“用户要什么？你想要什么？店能得到什么？你给企业带来什么？你个人得到什么？”

　　实际上，这些问题，也是海尔抛给他和所有经营体长的。

　　“体长”的能量

　　赵峰成了自己的CEO。

　　如此一来，他和他的经营体，必须确保这个经营组织有足够的用户资源，而且必须自己去发现。

　　但他拥有的恰好是最有意义的自主经营体的“组织资源”：目标一致、相互信赖、具备能力、充满热情的经营体成员。这是一种协作创新、自主创新、不断创新，而这就是自主经营体的本质。

　　“青岛市共有93万户，275万人口，76个街道，1775个小区，这仅是家庭用户。除此之外，还有12万个包括了大型企业、甚至是小商户在内的企业级用户……”赵峰脱口而出的数字，不是来自于官方的统计公报，更不是上级给提供的，而是和他的团队用脚 “量”出来的。

　　而在这一串串的数字背后，是对用户需求空前的敏感。“我这个体长的工作，就是通过团队的经营，让这些用户资源‘变现’，”赵峰说，“说白了，就是用户要什么，我们就有什么。”

　　在紧盯市场的过程中，赵峰发现，保障性住房受制于层高，市场上现有的热水器都太厚，装在卫生间里极不美观，用户很不满意。

　　为此，他迅速响应，专门定制了一款薄型的热水器。用户的需求满足了，一个新的市场被开创出来了。“这款产品我们包销定制，目标是70万台。”赵峰不无得意。

　　赵峰他们前所未有的“用户”冲动，完全自信的用户需求满足能力，归根结底，还是来自于海尔“倒三角”组织的强大能量。所以说，自主经营体，是赵峰们的 “能量释放器”。所以说，赵峰们的命运转折，来自于组织的变革。

　　“原来工作任务都是领导确定，遇到困难，会有借口，反正是领导安排的，可现在不行了，市场决策权就在我这里，目标是我自己定的，可以投入什么样的产品，投入什么样的用户服务方案这是我自己的事，它时刻都在考验我对市场的敏感度。真是不敢有丝毫的懈怠。”赵峰说。

　　与此同时，适应互联网时代的企业需求，海尔建立了一个日益庞大的实体店网络，还有一个强大的互联支撑网络——“实网”要实现用户的“最大覆盖”，“虚网”要实现用户的“无限覆盖”。

　　在东城国际的社区店里，有一个巨大的触摸屏，随手点击，可以找到青岛所有小区、每一个户型的资料。用户只要报出自己的门牌号，量身定制的各种风格的整体家居方案就会完美呈现。

　　“这样做其实也是为了满足用户的需求。”赵峰说，“以前用户的需求集中在整套家电，现在，越来越多的用户提出了整体家居需求。”

　　而面对这种新的需求，以前的资源不足以支持了，于是，赵峰主动出击，将菲林格尔、一木、宜华等家居行业整合进来。“光这一个店，上个月就做了37家，很多专业装修公司也没有它这个量。”赵峰说。

　　正是对用户需求的创造性满足，青岛社区店以令人吃惊的速度发展。刚实施自主经营体的2010年销售额2.7亿元，2011年就达到3.4亿元，而今年超过5个亿，赵峰说一点问题也没有。

　　这一切，都源于“自主”。

　　“体长”的压力

　　赵峰是一个需要业绩来证明的CEO。

　　“为用户创造的价值越多，获得的回报也就越多。业绩和薪酬是预先约定好的，干三个亿和干五个亿薪酬分享不一样，做得越大，分享越大。”赵峰说。

　　而创造了用户价值，员工就会按照当初设定的契约分享价值。“比如说我们定好了30万就是3个亿，你干到5个亿可能就是60万，干到7个亿就是100万，数字是模拟的，但就是这个意思，在海尔这叫‘超利分享’，当你创造的利润超过行业平均的1.2倍以后，就可以加速分享。”赵峰介绍，“这就彻底打破了以前的按级别、按职务拿薪酬的办法。我们有一个员工，按行业平均水平算，拿的都超过副总级了。”

　　而这也正是赵峰的压力。

　　赵峰的“体长”宝座，是通过“官兵互选”竞争而来，是他的经营能力、成功方案和业绩目标将大家凝聚在一起。而人们的参与显然是要“分享”：分享创业的机会，也分享创业的成功。

　　其实，赵峰心里清楚：海尔给予了他实现自我的公平机会，也给予了所有海尔员工这种机会。登上这个平台的门槛是一样的，惟一的不同是：有无能力跨过去。

　　于是，赵峰又把青岛市场划分为四个片区，同样启动了“官兵互选”，实现了机会的“复制”。而在赵峰的经营体中，这种“复制”表现得十分生动。

　　东城国际店的“老板”付海宁介绍，有一段时间，经营体提供的资源、支撑不到位，导致店里未能达到预期目标，他就启动了“官兵互选”。当月经营体中负责这个门店的员工被“黄牌警告”，问题很快解决。“如果下个月还没解决，这个员工就会被大家罢免。”付海宁说。

　　所以说，“官兵互选”的“机会均等”机制，来自于自主经营体本身的自我变革调整能力：不从一而终，而以大家共同认定的业绩和目标为标准。而机会均等、运行公平、结果也必然公正——在现实意义上，这是一种社会组织创新和社会管理创新的典范。

　　所以，“官兵互选”的特征，一是“全覆盖”，体长赵峰同样没有“豁免权”；二是“全过程”，整个程序完全公正透明；三是“看结果”，以业绩论英雄。他可以“选”兵，兵同样可以“选”他。如果自主经营体实现不了目标，赵峰的“兵”有权利选择不跟着赵峰干，或者集体决定让赵峰“下课”。为了防止出现“真空”，海尔规定每个经营体都必须有后备的“鲶鱼”，“体长”下课后，“鲶鱼”自动接任。

　　迄今，赵峰不仅没“下课”，他的经营体还培养出了不止一个优秀人才。

　　赵峰也知道，他不是一个“官”，他的作用是整合和发现资源，提供资源。

　　他介绍，以前，社区店的陈列都是标准化的，门店要自己改动，想也不敢想，只有执行的份。现在就不同了。有一个门店对标准化的陈列有意见，认为不符合自身的实际，反映上来后，他立马找来集团有关方面，共同研究，最终给出了个性化的解决方案。

　　“我得认真了解他的需求，要不他得‘官兵互选’了！”赵峰笑着说。

    本报记者 段晓东