记者观察：中小企业如何成为“隐形冠军”_新闻台

德国管理大师赫尔曼·西蒙曾在《哈佛商业评论》上发表论文称，在德国和一些国家，占据出口主要位置的不是某些大企业，而是众多不怎么出名、却在本行业拥有市场垄断地位的中小企业，它们是一群“隐形冠军”。其著作《隐形冠军：谁是全球最优秀的公司》中列出了450多家德国的“隐形冠军”企业，如今，名单上的企业已增加到1400家。德国中小企业是如何成为“隐形冠军”的？本报记者为此深入德国政府机构、学术单位和中小企业进行了采访。　

危机后，竞争力更强了

本报驻德国记者　管克江　郑红　黄发红

日常运营，

依靠不寻常的常识

德国著名中小企业研究专家、柏林经济学院教授贝恩德·费诺尔对本报记者说，德国这些隐形冠军运营没什么秘诀，靠的是不寻常的常识。这些常识为人熟知，比如不懈追求改进产品质量和工艺流程，通过创新创造客户价值，坚持长期战略等。但是这些常识又往往被忽略。他认为，这同德国的文化历史有一定关联，但最关键的还是中小企业的特质。因为它们小，所以必须寻找特定的市场定位并且占据垄断地位。德国的劳动力成本高，必须不断改进运营效率。因为多数中小企业是家族所有，它们能制订长期战略，不受股市波动的影响。70%的中小企业隐形冠军在农村，企业老板同工人“抬头不见低头见”，企业同员工、供应商和本地区建立了长期稳定关系。

费诺尔10年前开始研究中小企业，当时德国因为结构改革、经济发展迟滞而被称为“欧洲病夫”。他试图从德国企业的优势中寻找反证，以出口为导向的中小型制造企业成为他的研究重点。费诺尔对赫尔曼·西蒙最初列举的450家中小企业进行了跟踪研究。这些中小企业从1994年到2004年的销售额平均增长率高于德国经济2.7％增长率，也高于德国法兰克福股市DAX指数构成中最大30家企业3.9%的增长率。82%的企业维持或者扩大了在各自领域的全球领先地位，只有不到6%的企业出现了经营困难。

费诺尔列举了德国隐形冠军的一些特征。首先，大多数企业是家族私有，但60%的家族企业聘用专业人士来管理日常业务。这一比例几乎是美国、英国和法国家族企业的两倍。这样它们将家族私有同专业管理结合了起来。其次，它们是创新“发动机”。根据费诺尔的研究，德国优秀中小企业研发经费占销售额的比例是其它国家相应企业的两倍。再次，德国的中小企业努力在全球建立自己的销售和配送网络，这有助于它们理解消费者的需求，提供高质量的服务。

政策规划，

提供优越创新环境

勃兰登堡州与柏林相邻，该州经济发展局国际部副主任温凯迪对本报记者表示，由于勃兰登堡州针对中小企业推出了一整套经济政策和劳工政策，为中小企业提供了优越的创新环境，欧盟授予勃兰登堡州“2011年欧洲创新地区”的称号。

勃兰登堡州政府实施的扶植中小企业政策，共分七个大项，共68条。包括以中小企业为重点、技术创新、环保现代化改造、国际化、扶植创业、培养企业家精神、工人技术培训等。其中一些措施在德国是独一无二的，比如为了加强企业同大学的交流，特意修改了相关法律。根据德国法律规定，应用科学类大学的教授每周必须授课18小时，但在勃兰登堡州被减到9个小时，以便大学教授们有足够时间深入厂矿企业，进行技术指导和培训。

勃兰登堡州还针对濒临破产的中小企业推出“第二次机会”计划，州政府与担保银行、投资银行等组成观察团，协助企业申请破产重组，必要时动用州政府资金给予贷款，防止工厂关闭和解雇工人。

在联邦政府层面，德国经济部推出了《以中小企业为基础》的一整套政策，在支持创新、保障专业人才、企业成立与交接、寻找国外市场发展机会、提供资金支持、提高资源利用效率、减少行政手续等方面为中小企业发展提供支持。2011年,在德国成立一家中小企业平均需要4.8天，费用180欧元，这两项指标还不到欧盟平均水平的一半。

订单减少，

但研发并没有停止

德国波恩中小企业研究所专家米夏埃尔·霍尔茨认为，德国中小企业的成功应归功于对专业人才的重视。国际金融危机爆发后，2009年德国国内生产总值下降了4.7%，为战后德国经济最大降幅。受出口需求下降影响，工业和工业服务领域受打击尤为严重，出口同比下滑20%。根据以往的经验，这意味着德国要损失120万个工作岗位。然而2009年德国的失业率相较上一年并未上升。霍尔茨强调，很多企业坚持保留自己的专业人才，起到了十分关键的作用。

霍尔茨说，德国拥有重视研发的企业文化，65%的中小企业参与研发活动，40%的中小企业有专门的研发部门，比例均为欧洲最高。在金融危机期间，德国企业采取短时工作制和灵活工作制，鼓励员工参加培训，学习更多的知识和技能。在订单减少的时候，企业的研发并没有停止。危机过后，德国企业一方面拥有了专业水平更高的员工，另一方面有了新的产品，为他们迅速重新占领市场奠定了良好基础。

霍尔茨认为德国目前面临着专业人才短缺的挑战。由于人口出生率多年来处于下降趋势，德国一个新的发展趋势是企业与学校紧密牵手。企业去学校推介自己的岗位，吸引学生到自己的企业中来。费诺尔指出，人口下降使企业能够雇佣的工程师、科学家和技术工人越来越少。此外，德国中小企业还面临其它挑战，如特定市场萎缩甚至消失的威胁，这方面印刷机是个例子，所以中小企业需要制订后备战略，并寻求新的市场。

紧跟市场，

快速灵活调整方向

勃兰登堡州拉藤瑙市负责财政和经济的副市长诺伯特·海泽告诉本报记者，中小企业的规模决定了可以快速灵活地调整方向，对市场的变化做出迅速的反应。但与大企业相比，中小企业无法投入大量资金进行产品研发，无法推行全球化的市场营销。不过，这些不利因素可以通过其他方式得到弥补。他举例说，现在拉藤瑙的光学企业去参加国际眼镜行业展会不再是每个企业单独参展，而是五六家企业联合起来参展，费用由大家分摊。这一方面降低了企业的成本，另一方面也增强了影响力。

德国复兴信贷银行的统计显示，虽然在国际金融危机期间，很多中小企业的销售额都出现下滑，但它们采取各种办法稳定了营业状况。2009年，它们的销售额平均下跌6.2%，但紧接着第二年增长了6.7%，高于2005年至2010年的平均水平。从2008年到2009年，中小企业平均资本充足率反而上升了8%。

45.8%的德国中小企业在接受调查时表示，危机后它们的竞争力更强了。去年7月的另一项调查则显示，德国中小企业对未来充满乐观，并准备在今后一年里投资1450亿欧元购买高质量制造设备、企业用车或IT设备。　

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德国对中小企业的定义：

雇佣员工人数少于500人，年销售不超过5000万欧元。

德国目前有380万家中小企业，雇用员工2820万人。按企业数量算，中小企业占德国所有企业的99.96%，雇工人数占70%。中小企业中有35%的企业为员工不到10人的“微小企业”。

3/4的中小企业在服务行业，只有8%的中小企业从事制造业。

接近一半的中小企业靠自身资金运转，约27%的中小企业依赖银行贷款。德国复兴信贷银行是中小企业最大的外部资金来源，2009年向中小企业提供了238亿欧元贷款。

（管克江）　　

联手高校，稳步发展

本报驻德国记者　黄发红

奥斯特公司位于柏林以西70公里的拉藤瑙市工业园区，是一家生产人工髋关节和人工膝关节的中型企业。日前，在负责销售的温特尔菲尔德女士陪同下，记者参观了加工生产线。

奥斯特公司主要有两个大车间。车间门口两边整齐码放着原材料，有不锈钢、塑料以及其他复合材料。厂房内摆放着两大排各种机器。温特尔菲尔德说，奥斯特公司180多名员工，绝大多数来自本地。

在打磨车间，工人巴吕演示了自己的拿手活——把零件表面抛光。他往转动的“砂轮”上抹上一种涂层，然后把零件靠在上面打磨，然后再换到旁边一个“砂轮”上，重复同样的工序。其实这些都不是砂轮，而是用某种很软的材料制成的轮子，这样才能使零件表面成为亮色。

温特尔菲尔德女士说，奥斯特公司的独特优势是能从产品设计、生产直到医疗许可申请的一条龙服务。奥斯特公司有自己的研发部门，共有10多名工程师。公司与德国的许多大学保持着合作关系，例如与马格德堡大学在生产工艺方面开展合作，与柏林一家研究所在生物力学方面有合作。奥斯特曾于2004年获得有德国中小企业“奥斯卡”美誉的奥斯卡·帕策尔特基金颁发的“中小企业大奖”，以奖励该公司在产品创新方面取得的成就。温特尔菲尔德说，她们公司的产品主要在德国国内销售，销量稳定。即使在金融危机期间，订单也没有减少。2010年，公司共销售1.8万套人工髋关节和1.6万套人工膝关节。

该公司是一家家族企业，由维利·奥斯特于1937年创立，目前由第三代继承人诺伯特·奥斯特经营。负责市场销售的董事斯特凡·东克告诉记者，公司面临的主要挑战是吸引和留住人才。通过与高校开展合作，一方面可以获取最新技术和最新材料，另一方面也可以同大学生建立初步联系，这已成为公司引进人才的重要方式。东克说，他发现有越来越多的大学生主动选择到他们这样的中小企业工作。

“奥斯特公司产品这么好，为什么不设法海外扩张呢？”针对记者的这个问题，东克回答说，企业国际化既是机遇，也有风险。作为家族企业，奥斯特公司更希望保持中小企业的规模，为员工负责，为社会负责，一步步稳定向前发展。他说，奥斯特公司虽然不急于开拓海外市场，但随时关注着国际市场的最新动向，并通过创新保持自己的竞争力。　　

营造家庭般氛围

本报驻德国记者　郑红

德国昆仑涂料公司主要经营木地板涂料，位于斯图加特市的总部办公楼除了拥有醒目的“KLUMPP（昆仑）”标志外，看上去与一般德国家庭住房没什么两样。迈进面积不大的客厅，并没有一般公司里的接待前台，只是靠窗位置有张沙发，彩色琉璃窗上镶着两幅图饰。“这是我父母两个家族的标志。”公司总经理沃尔夫冈·克隆普博士告诉记者。

客厅的墙壁上也像普通人家一样挂着老照片。“这是我的爷爷，他1919年创建了这家公司。这张是当年公司重要员工的合影。”沃尔夫冈是公司的第三代继承人。他的两个儿子都在昆仑公司工作，长子斯蒂芬即将接班。谈起公司的发展历程，沃尔夫冈滔滔不绝，脸上洋溢着骄傲和自信。

沃尔夫冈1976年从斯图加特大学获得化学博士后加入公司。当时公司拥有15名员工，年销售额为220万马克。“我利用自己的化学知识，研发出了紫外光固化水性涂料。这在当时是世界首家，现在这种技术仍在广泛应用。”使用这种涂料，昆仑公司解决了生产中易燃、气味污染严重和干燥所需时间长等问题。在紫外线的照射下，涂料成分发生化学反应，几秒钟内涂料便可固化。新技术当时并未引起大多数欧洲木地板生产商的兴趣，但对沃尔夫冈来说，这恰好是一个机遇，促使他将目光投向欧洲以外的市场。

1981年，沃尔夫冈在马来西亚找到了合作伙伴，开拓东南亚市场。随后，公司又先后推出具有极强附着力的水性底漆、高固底漆、耐磨的陶瓷底漆和耐刮的面漆等，抗水涂料、环保的紫外光固化涂料、防裂底漆、印刷涂饰技术也相继问世。

在车间里，沃尔夫冈找出一桶透明涂料，并把它涂抹在木板上让记者闻。记者没有嗅到任何化学气味。“它是环保的，不含甲醛。”沃尔夫冈将木板放进一台紫外光照射机，几秒钟后，木板从机器另一端出来。记者用手去摸，涂料已经干燥，表面十分光滑。

在会议室里，沃尔夫冈的二儿子阿克塞尔抱来了一大摞木地板样品，有的样品上印刷着图像和文字。沃尔夫冈介绍说，公司目前最先进的技术之一，是在高密度板上印刷数字图像，电脑上呈现的画面都可以印刷，满足客户的个性化需求。

昆仑涂料还研发了3D印刷技术，在高密度板上呈现实木的纹理和质感，看上去与实木几乎一致，但更加坚固耐用。沃尔夫冈说，今年3月，昆仑涂料建在上海的工厂也将引入这种生产技术。

沃尔夫冈认为，向专业技术人员提出要求、提供支持，给他们培训的机会和事业发展空间，在员工间营造家庭般的氛围，是留住专业技术人才的重要条件。他们公司很少有人辞职，基本上都是一辈子在这里工作，有些员工的父辈就是公司的老员工。 “我们一直坚持先保证公司利益，再考虑家族利益。目前，昆仑在海外所有分支的经营全部依靠自有资金，公司整体的自有资金率也非常高。”

目前昆仑涂料公司在7个国家共拥有13家子公司，在世界各地拥有180名员工，年销售额达4200万欧元。他们每年生产超过8000万平方米地板的表面涂料，在德国拥有90%市场份额，在整个欧盟的市场份额是50%。

“研发是企业的核心，目前公司从事与研发有关工作的员工占1/3。现在竞争十分激烈，包括中国公司在内的很多公司后起直追，只有不断研发新的产品，才能在市场竞争中保持优势”，沃尔夫冈说。　　

国际回声

隐形冠军在全球化过程中势头不减。但是媒体、管理学专家和公众往往忽略了它们。其实正是这些企业体现了在21世纪取得成功所需要的战略和领导方法。在传统美德和合理的常识面前，最新的管理潮流、成功秘诀以及管理大师的教导都黯然失色。

——管理大师赫尔曼·西蒙

德国在汽车、机械、化工和电子工程方面的创新力很强，但这些领域未来增长空间有限。在信息通信技术、生物技术、医疗技术和知识密集型服务等高增长、高技术领域，德国的中小企业数量众多。未来高度创新的中小企业可能会影响德国未来的经济增长。

——欧盟委员会发布的《德国中小企业与科学合作报告》

无论是作为能够创新的分包商，还是特殊产品的供应商，或者高技术产品的生产商，中小企业对德国在国际技术市场的成功发挥了至关重要作用。

——经济合作与发展组织

德国的中小企业通常依赖国内稳定的销售网络，大学教授同公司技术人员并肩攻关，零件供应商聚集在大制造商周围。这种模式运转良好，但在全球化带来激烈竞争的大众市场面前，它们也日益受到来自中国等新兴市场国家的挑战。

——英国《经济学人》杂志

将德国在世界上做大的是中小企业。他们是自由职业者，是手工业工人，是与地区紧密联系的企业家。他们保证了“德国制造”能远在中国享有盛誉。