　　由于工作需要，北京外企职员小姚几乎天天要发快递。日子久了，她渐渐总结出窍门：不是特别怕丢又无所谓时限的东西，优选“三通一达”，因为这四家公司便宜，和小快递企业相比服务范围广、也相对规范；特别怕丢的东西，比如证件之类，选EMS,因为EMS的运输工具绝大多数都是自己的，丢东西的几率小一些；急着要寄到的东西就一定得选顺丰了，一般快递企业三天才能寄到的快件，顺丰也许一天就能寄到，而且丢件和损毁的情况也相对少。

　　在业内，顺丰是公认的更快、更规范的企业。顺丰较早脱身于价格战，主打服务品牌。为了提升服务质量，顺丰投入了大量资金，是我国第一家也是目前唯一一家拥有自己飞机的民营快递企业，其全国直营的经营模式使质量控制能力更强，现在很多民营快递企业都在向顺丰这种直营模式转型。

　　尽管顺丰营业额高居民营快递企业第一，但当记者提及此事，顺丰董事长王卫马上就说：“不要讲这个第一，中国邮政的营业额比我们要高得多。我们在管理上还有很多不足，还要不断改进。”

　　“你要想让自己的零售价格高些，就得先在服务上有所不同，否则消费者是不会买账的”

　　记者：民营快递风生水起的背后，一直隐藏着“涨价找死，不涨价等死”的尴尬。为什么顺丰的零售价定得比其他民营快递企业都高，而销售额却依然数一数二呢？

　　王卫：这和我们的目标管理有一定关系。我个人不喜欢做同质化服务，在一个市场里，我总希望有所不同。特别是，如果产品定位让零售价格更高些，企业就有更大能力投入扩大再生产，发展后劲就更足。但你要想让自己的零售价格高些，就得先在服务上有所不同，否则消费者是不会买账的。

　　因此，顺丰这几年一直坚持投入大量资金提高服务水平。比如，我们每年都要花费将近3亿元购买接近2000台运输车辆。另外，我们从10年前就想发展自有飞机，一架飞机的采购价格要上亿元，航空运输成本也很高，特别是现在油价贵了，一趟航班光运输成本可能就要十几万，还不算飞机维护和机组人员培训的费用。此外，我们还投资研制了一套自动化分拣系统，目前已经试运行。这套系统一旦普及推广，95%的5公斤以下快件都将实现自动分拣，分拣速度和正确率都将大大提高，我们的寄递速度就可以更快。

　　另一个关键因素是这几年政府为我们营造了良好的发展环境。2008年新邮政法颁布实施，我们民营快递企业终于有了法律地位，国家明确支持民营快递企业发展，邮政管理部门给了我们很多指导和支持，这对民营企业发展帮助很大。

　　记者：看来走差异化发展道路需要大量资金的支撑。是不是因为顺丰资金实力相对雄厚才能走上差异化发展道路的？

　　王卫：中国民营快递是先有了儿子才拿到准生证。顺丰上世纪90年代开始做快递时，也是违规经营的“黑速递”。按当时的规定，被邮政部门逮到就要受罚，我们装卸快件都得偷偷摸摸。因此，虽然不缺市场需求，但是谁也不知道过了今天，明天还能不能在这行干下去。那时候大家都差不多，不敢怎么投钱，也不敢想太长远的事。

　　1998年起顺丰提出差异化经营，这十几年来也不是一直顺风顺水，比如将承包网点收回直营之后，就遇到很多麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，在人事和财务管理上都有很多隐性问题，我们既要保证平稳过渡，又要根治这些问题，压力非常大。从2003年顺丰提出全国直营，直到2008年我们才算是初步完成这一目标。

　　服务质量提升是周期性很长的过程，有时候要经过五年、十年，甚至更长时间效果才能显现。所以有了目标之后，坚持也很重要。顺丰这十几年一直坚持走差异化发展路线，现在看来，这条路是选对了。

　　“我经营企业的目的可能有点理想化，不完全是为赚钱。企业要想取得长远发展，要有一点艺术家气质”

　　记者：当民营快递企业都差不多，甚至经营发展还面临一定的政策风险的时候，是什么让顺丰有动力将服务质量提升作为发展重点的呢？

　　王卫：每个人都有自己经营企业的目的，可能随着企业的发展，这个目的还会发生变化。就我个人而言，经营企业的目的可能有点理想化，不完全是为赚钱。顺丰的愿景是成为最值得信赖和尊重的公司。我们不追求行业排名，也不求一定要做到多大，而是希望我们的人和经营行为都能被社会信赖和尊重。

　　我觉得企业跟人一样，如果能有一些理想，做事的态度和结果可能会完全不同。就好像为赚钱而画的人，同只求温饱、为追求艺术而画的人相比，他画画的方式和最后出来的作品肯定不一样。有艺术追求，就会有执着，它会推动你不断给自己挑毛病，不断改进。所以我总觉得，企业要想取得长远发展，还是要有一点艺术家气质。而营业额可能是水到渠成的事。

　　为了实现被社会信赖和尊重的目标，我们自然就会把注意力放在服务质量提升上。但我们也不敢说自己做得有多好，中国的民营快递毕竟才存在了十几年，获得法律地位还不到四年，和国际成熟企业相比肯定还是不够成熟、不够规范的。特别是现在企业大了，近13万名员工中，很大一部分都是代表公司形象直接跟外界打交道的，管理压力非常大。但是我们会一直朝着这个目标努力。

　　记者：在普通消费者看来，国际快递大企业的规范性、时效性和安全性明显要高很多，相比较而言，民营快递给人的感觉则是小、乱、不靠谱。也正因为如此，人家的同城快递收费可以是咱们的近十倍，而民营快递企业似乎只能在他们不愿意做的低端市场站住脚。对此您怎么看？

　　王卫：正如我刚才所说，中国民营快递获得法律地位还不到四年，可以说还处于发展初级阶段，和国际快递大企业相比，我们在资金实力、科技实力、人力资源和经营管理经验等方面都有不小差距。

　　比如，在资金实力上，人家一家企业就有600多架飞机，而我们中国所有快递企业加起来，也只有不到50架飞机；在科技实力方面，顺丰的信息系统在行业内算较好的了，但是也只相当于国际快递大企业上世纪90年代的水平。人才和经营管理经验的差距更不是一朝一夕可以赶上的，国际化水平更是还差得远。而我认为，最大的差距还是战略。国际快递大企业开设某个网络，只要能够支持自身服务质量提升，可以十几二十年不赚钱。这样的气魄和实力，都是目前我国民营快递企业所无法比拟的。

　　中国的民营快递企业家，总能想出办法在最短的时间里赚到钱，战术上不输于人。但是，战术上再赢，只要输掉了战略，企业也可能就完蛋了。因此我认为，战略差距是中国民营快递企业的致命差距，我们民营企业有个“短板”，就是坚持性不够，很容易走两步就放弃了。因此我会要求自己特别关注战略和投入这部分，对短时间能够达到什么规模、盈利多少等关注相对少些，对该采取怎样的发展战略，以及一定要坚持下去这方面关注多些。当然，现在是战略不能输，战术也不能输，产业发展还很脆弱，企业如履薄冰啊！

　　“我相信，只要国家大的政策环境不变，中国民营快递企业五年之内一定会有一些亮点”

　　记者：在您看来，中国民营快递企业要想有朝一日赶上国际快递大企业，还要做哪些努力？

　　王卫：首先，当然是要确立目标。我们说追赶国际快递大企业，追赶的是什么？我想首先不是规模，而应该是服务质量和声誉，追求像他们一样受到消费者的认可和社会尊重。

　　其次，是要评估好自己有没有实力去实现这个目标。基础不稳的话，你在上面盖房子很容易变危楼，如果塌方影响更大。民营快递行业这两年才刚刚发展起来，所以，我们要对自己有一个清楚的评估，要脚踏实地一步步走。至于能走多快、走多远，我认为并不需要苛求。一旦发现基础不能支撑，要赶紧调整节奏。

　　同时，中国服务业企业能不能保持又好又快发展，也要看国家的产业政策能不能持续稳定。对民营快递企业来讲，如果国家鼓励，企业的发展步伐就能快一点；如果政策变来变去，企业发展就会愈加艰难。所以中国民营快递能走多快、走多远，和政府的决心不无关系。其实民营快递企业想要的并不多，2007年政企分开以后，昔日的竞争对手变成了行业管理部门，之后行业政策一直稳定，政府帮我们解决了多年来企业靠自己一直解决不了的问题，比如解决提高分拨环节机械化水平所需的土地、车辆进城难问题等等，在经营规范方面也给了我们很多指导。我们并不是说非要政府给多少补贴，一些小问题企业自己也会尽量想办法解决。关键是国家大的政策环境要支持民营快递企业发展，这对我们至关重要。

　　另外，我还想说一点，中国民营快递行业现在的确有些欠缺，投诉也比较多，这是产业发展的一个必经阶段。因为和国际成熟企业相比，我们毕竟太年轻。特别是面对市场需求的陡然增加时，我们的运送能力难免一时难以支撑。但也要看到，中国快递行业整体服务质量近两年进步其实非常大。特别是新邮政法颁布实施这几年，民营快递企业投入扩大再生产心里有了底，不仅是顺丰，几乎所有民营快递企业都是一年一个样儿。以前民营快递企业因为拿不到土地，上不了机械化设备，都是靠人工分拣，效率不高还容易出错，一出错邮件肯定就要延误，这两年，几家大快递公司每年都有新的分拣中心建成，机械化水平越来越高，分拣速度越来越快，而且用皮带轮传送快件，抛扔的情况也少很多。以前，你想知道快件运到哪里了，只能给业务员打电话查询，还不一定能查到。现在，几家大快递公司都能提供快件跟踪服务，在网上一查就能知道快件哪天哪个时段到了哪里，有些甚至还能查到是谁处理的，公司对运输车辆也都有远程监控，运输人员也不可能中途调包了。

　　所以，希望大家能对我们多一点耐心。现在各家民营快递企业都已经认识到了提高服务质量的重要性，都在加大这方面的投入。但要看到明显效果，可能还需要一段时间。我相信，只要国家大的政策环境不变，中国民营快递企业五年之内一定会有一些亮点！