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发布时间:2010年07月29日 13:16 | 进入复兴论坛 | 来源：人民网-《人民日报》
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“3年来，每名员工工资都实现了三级跳。即使是去年经济环境比较差时，也演出了186场呢！”
“过去作为事业单位，犹如一潭死水，波澜不惊。改企之后，更多的小鱼游进来，过去躺在池塘里睡大觉的大鱼，也开始活跃起来。”
开栏的话
又至年底，中央制定的文化体制改革“时间表”、“路线图”和“任务书”，也分别到了阶段性“验收”的节点。
文化体制改革是继经济体制改革后的又一重大改革任务，涉及面广、影响力大、敏感度强。而在这新一轮文化体制改革中，经营性国有文化单位的转企改制，又被视作“难中之难”，因为它对“文化人”的切身利益，影响最为直接。
日前，本报记者深入到部分已经、正在或即将转企改制的出版发行、文艺演出、新闻媒体、电影等单位，采访他们转企改制过程中发生的一些故事、变化，甚至是矛盾、思考。从今天起，本版将陆续刊登“转企改制进行时”的文化调查。希望这些报道，能让更多人真切了解和理解这一轮文化体制改革，究竟为什么改，向何处改，如何改；更希望这些转企改制单位的实践，能为下一阶段的改革“路线”提供一些参考样本。
改革的确很难，但不改革，注定更难，甚至没有出路——这是前方记者深入调查后得出的一致结论。
正是隆冬，安徽省芜湖市奥体中心的地下室里，散乱地摆放着各类表演道具，由于通风不好，刺鼻的霉味让人直打喷嚏……
2006年，芜湖市将原来的芜湖市歌舞团、越剧团等6家文化单位整合，组建新的芜湖市艺术剧院有限公司，成为完全面向市场的国有大型综合演艺团体。挂牌后的艺术剧院，就在这座地下室度过了改革伊始的阵痛3年。
虽然艺术剧院今年已经搬到了宽敞明亮的专用剧场，但对很多员工来说，留在这座地下室的记忆，仍是五味杂陈。
“皇粮”断了人心惶惶
道理人人都懂，具体改革举步维艰
2007年8月，同一间地下室里，人心跟窗外的天气一样，充满躁动。
转企改制要动真格的了——财政没账户，企业自负盈亏；人事没编制，所有人员采用聘用制。这两点，成为最难逾越的关卡。
芜湖市艺术剧院现任董事长张承宪至今仍很感慨：“我对改革的困难做好了心理准备，但没想到会这么难！每天都要面对演职人员和家属的质问，心力交瘁！”
瞿凌云是质疑者中的一员。1991年进入芜湖市黄梅艺术剧团的他，从没想过会离开心爱的舞台。“那年8月，全员身份置换的具体方案出台后，我第一感觉是，天塌了！”瞿凌云回忆：“皇粮一吃就是15年，现在断了，政府是不是甩包袱不管我们了？剧院领导描述的美好明天，我们也看不到啊！”那段时间，瞿凌云几乎每晚喝得烂醉。
几乎所有进入改制范围的人，都在惴惴不安。回想起往事，瞿凌云很不好意思：“为了避免被改制，大伙联合起来抵制领导，软硬兼施，甚至做了很多不文明的事。”
“我的桌子被拍过，杯子被摔过……不少人都钻进了一个牛角尖，没有办法心平气和。”张承宪告诉记者，最多的一次，他要同时面对50多人的质问。
不少人开始越过剧院领导，往上寻求解决办法，其主管单位芜湖市文化委主任宋建华的办公室，一度成了“接访大厅”。
“大家围着我都问一句话，别人都没有改，我们为什么改？不改行不行？”宋建华说。
面对质问，宋建华举了这么两个数据：芜湖市原有8个艺术团体，每年演出不过30场，几乎是零演出，如今只剩下4家；这么多年，4个剧团250多号人，拿不出一个精品剧目，每年却要吃掉1000多万的财政资金。
“6家单位合并后，留下的几十箱设备道具是唯一财产，经过筛选，能用的其实只有两箱，其它的全是废品。账面资产也几乎为零。”张承宪说。
不改确实不行！这道理人人都懂，但落到每个人身上的改革，仍然举步维艰。当年8月，第一次职工代表大会对全员身份置换方案表决，除了几位领导，没有一个人举手通过，方案只能继续修改。
关键时刻，芜湖市委市政府出台相关政策。“首先，年满50岁或工龄满30年的演员提前退休，享受事业单位退休待遇，这个优惠政策持续到2008年；其次，改企后财政投入不减，并随财政收入增长而逐年增加，不过采取的是政府采购、补贴等新的投入运行方式；第三，通过追加购买‘补充养老保险’的方法，解决企业职工与事业单位职工退休后的待遇差别问题。”宋建华告诉记者。
半年后，2008年3月，全员置换方案终于获得职工代表大会80%以上票数通过。
那天晚上，宋建华喝醉了。
“8号干部”集体转型
人心顺畅，来自实惠和成就感
不过，票决的通过，并不代表人心的完全顺畅。
张承宪明白：“让大家丢掉包袱的唯一方法，就是要让职工享受到改革带来的实惠，看到广阔的市场前景和良好的发展机遇。”
剧院首先拿分配制度“动刀”，实行分配制度三级制，即基本工资、效益工资、奖励工资，奖勤罚懒的机制很快见效。
艺术剧院副院长张集敏，是改革开放后第一批进入省艺校的舞蹈专业学生，1986年调进芜湖歌舞团，很快便成了顶梁柱。“那个时候，我外号‘逢人配’，不管什么舞，我都能配合上。”然而，满腔热忱的张集敏很快发现，舞台跟自己想象的不是一回事。
“除了政府送戏下乡，根本就没有人跳舞。通知9点排舞，10点人还没到齐，一天下来排不了一场舞。真是‘多我一个不多，少我一个不少’。”张集敏告诉记者。
那个时候，剧团的人都有一个自嘲的绰号——“8号干部”，除了每月8号，大家可以在会计室领工资时见到对方，其他时候，根本找不到人。“微薄的工资根本没法养家糊口！”1995年，他选择了出门做生意，一直到2003年，外界风传要改革，才重新回到舞台。
艺术剧院正式挂牌后，虽然身为领导，张集敏投了赞成票，但他坦承：“未来的路怎么走，其实我心里也没有底。”
3年过去了，张集敏庆幸自己选择了留下，“3年来，每名员工工资都实现了三级跳。即使是去年经济环境比较差时，我们也演出了186场呢！”
张集敏爆发出惊人的创作力，每年编舞数十部，“就是工作推着自己走，非常充实，人也有成就感了。”张集敏很享受这种感觉。
除了工资改革，剧院还开始推行全员营销模式：将营销任务细分到个体，推着每个人出去找演出机会，找市场。
数据显示了变化：2007年，剧院演出132场，收入129万元；2008年，演出186场，收入231万元；2009年，演出场次仍有望突破200场……
更重要的是人心的变化：艺术剧院挂牌后，不再受事业单位人员编制的限制，一大批人才被选拔进来。转企改制的实惠，让大家看到了奔头，一批已经离退休的紧缺人才，也回来成为 “客座”、“特聘”人员。
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