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在出口过程中，中国客车面临的选择题，在过去数年里，已经被若干行业解答过。前事之鉴，后事之师
国内舆论对比亚迪汽车(微博)的质疑并未影响这家企业去海外参展的兴致。10月20日，比亚迪纯电动客车出现在比利时世界客车博览会上。按照比亚迪的说法，出口车型将主推以公交车为主的纯电动大巴。2009年，比亚迪以6000万元人民币接手美的客车，作为自己汽车整车业务的一个分支。
这和另外几家参展的国内客车制造商的出口策略相去甚远。中国领先的客车企业厦门，金龙和宇通仍希望以传统车型取得海外的销量增加。厦门金龙带去了5款客车，并被授予杰出贡献奖，年度客车大奖则被宇通拿走。2010年，仅在欧盟地区，中国出口客车最多的厦门金龙便销售235辆，今年会达到500辆。
厦门金龙在2003年开始做客车到西欧的出口业务，之后海外战略成为其重要的发展方向，到2010年，厦门金龙的国际和国内销售额基本持平，从利润角度看，海外市场贡献更多。这是个不错的进步。
可问题的另一方面是，对海外市场投入的增加，让厦门金龙放缓了国内市场的脚步。相比国际市场的竞争者，来自中原的宇通客车在国内给金龙制造了更多的麻烦，虽然金龙在出口业务上已经超过宇通。
更多麻烦来自国内的竞争格局。从产品的构成来看，客车企业与家电、手机更为相似，产品结构简单，在一定基础之上，没有很多变化的空间。这对于缺乏历史积淀的新品牌来说，是个不利的竞争因素。在出口市场，中国客车几乎等于新品牌。
新品牌意味着任何追赶者只要拿出合适的产品，就可以进入市场竞争行列。根据客车行业的统计数据，目前世界客车工业已经全球化，欧洲占据高端市场，东亚地区则是世界客车的主产区。
2010年，世界客车产量为36万辆，其中欧洲制造2.5万辆，中国客车行业累计生产销售大中型客车14.3万辆。和欧洲几大品牌占据市场不同，中国的产量来自超过80家的登记在册的客车企业，分布在20几个省市。无论是在海外还是国内，随时都有可能出现一个新的竞争产品。
解决的办法是提供更多的个性化服务支持，比如定制的产品。这也是中国企业的竞争优势之一。借助完善的配套网络和外部协作资源，省去零部件开发的过程，它们可以大大缩短产品开发和制作周期。
在比利时的客车亚欧论坛上，厦门金龙负责销售的总经理朱国强说：“新产品开发周期可以控制在一年半以内完成，如果是针对客户需求做车型适应性开发，3个月到6个月就可以完成；标准型产品制作，可以实现20天内交货。”
同样的事情也在家电和手机产业出现，惟一不同的是，客车使用时间较长，且换代产品有业务上的连续性――比如客运公司会选择同一厂家的产品来替换旧车型，让客车企业有更多时间来避免家电和手机曾经失败的路径。后者的定制化最终变成山寨产品之间低价与多功能的矛盾体。
定制化带来成本上升，销量的增加会暂时缓解定制带来的制造成本上升。有些客户指定关键部件供应商还会进一步降低客车主机厂的利润空间，迫使主机厂用更多的定制订单来提升销量。
但问题是，这个销量的增长何时会体现为企业的真正优势并以利润形式呈现。从某个角度看，中国客车目前进入的市场可能是国际大品牌客车企业放弃的市场，二者并未产生直接的竞争关系。中国客车本身的技术和制造能力还处于下风。
事实上，如何看待海外市场的作用，曾经是中国企业做到一定规模之后必须面对的课题。在出口过程中，中国客车面临的选择题，在过去数年里，已经被若干行业解答过。
早期的家电制造商海尔在这方面做了大量探索，他们进入美国，然后迂回到东南亚，采取所谓的楔形方式，先劈开一个口子，再大规模进入，抢占市场，之后利用发达市场建立的品牌影响力，来开辟发展中市场。
这个故事演变多年，其实没有取得最终的效果。对产品可靠性的理解和把握与优秀公司的差距，使得海尔到现在也没有成为世界一流的家电公司，它在质量上暴露的问题，反而给了国内其他家电企业上升的机会。
在这一点上，中国的客车大鳄尤其值得深思，我们需要进步而不是永远在食物链的低端觅食。至于比亚迪的电动巴士，我们先观望再说。
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