康达机电从康明斯的加工商变身为发电机的整机生产商，这种“小弟”变“大佬”的身份转变背后，很清晰可见的是，康达机电由“借船出海”到“造船出海”的历史性嬗变。

　　2005年，东莞康达机电费了九牛二虎之力，才获得康明斯燃气发电机组OEM授权；几年之后，这家总部位于美国，全球领先的动力设备制造商却反过来成为康达机电零部件的加工商。康达机电看中了康明斯在产品精度上的加工优势。

　　康达机电从康明斯的加工商变身为发电机的整机生产商，这种“小弟”变“大佬”的身份转变背后，很清晰可见的是，康达机电由“借船出海”到“造船出海”的历史性嬗变。

　　康明斯是康达机电步入发电机行业的“老师”，这一点无需讳言。作为“学生”，康达机电并没有满足于加工的身份，满足于稳定在7%-10%的加工利润。很显然，康明斯很希望将康达机电培养成为国内市场的试验品，教育国内市场，为后续康明斯产品的市场战略放信号球。

　　康达机电由加工贸易商转身为整机生产商的起步，是从产品的前后端一起开始的。首先，康达机电投巨资形成研发能力，沿着市场热销产品指引的思路，来研究与开发新的产品，使康达机电的研发产品从一开始就扮演着领导者的角色。

　　康达机电的技术突破，遵循的是“三步法”。首先是“搭台招戏班子”。康达机电投入上千万元成立了企业工程技术中心，特聘了32位国内外专家，引进了数十位专业人才。枪有了，队伍有了，第二步就是确定主攻方向。技术创新不能泛泛而谈，得找有市场的空白点和前沿处。康达机电集中财力物力，主攻产业链的核心环节，如燃气机组的点火系统、控制系统等等。第三步是产品定型。研发是为了做出产品，不是搞基础研究。康达机电自主研发的燃气机组拥有4项专利，填补了广东省在这个领域的技术空白，其性能和技术含量达到国际领先水平。

　　康达机电的经验表明，技术创新得关注全球领先产品，得搭好人才班子，得确定主流方向，然后借天下之力，才可能凝聚“三分天下”的技术实力。在技术创新上，不可主观，也不能小看自己，要有信心和有效组织。

　　康达机电的第二手是以市场换技术。康达机电在国内构建的分销网络和技术、服务平台，成为其与国外企业谈判的筹码，也成为其获得关键订单的底线。康达机电产品现在已经能代替进口，并出口部分国家。康达的工贸技模式或可成为东莞加工贸易企业转型的一种借鉴样本。