□成志明著

　　20年的时间，全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门……苏宁凭什么？推动苏宁这样高速发展的背后的力量是什么？

　　“当年的那些并购，坦率地讲苏宁不是没有拿下的实力，而是我们比较理性，严守‘价值并购’的原则，即是否并购，付出多大的代价，取决于并购对象在苏宁未来战略中的价值，以及我们并购进来以后进行整合所需要的时间和其他资源的投入。并购Laox和香港镭射，是希望通过建立这两个海外窗口，探索国际家电零售模式和消费的发展趋势，了解当地文化、法律、习俗等各种问题。这既可以为苏宁未来开展大规模国际化经营积累知识、经验和人才，也可以为国内的连锁发展提供现实可资学习借鉴的东西。”

　　共筑商业生态圈――合作共赢战略

　　多少年来，人们一直习惯于把商场比做战场，把本来能给人带来物质和精神上美好享受的商业活动，变成了血淋淋的商战。在这样的思维和心理下，人与人之间、企业与企业之间只剩下此多彼少、你死我活的利益争夺关系。

　　中国家电业的竞争一直十分激烈，“封杀”、“血拼”、“恶战”的字眼经常出现在媒体报道或厂家、商家的广告里。

　　苏宁身处江湖，虽然被裹挟其中，很难独善其身，但张近东心中却一直希望能通过合作共赢的理念与行动，共筑有中国特色的商业生态圈：厂商之间精诚合作，共同优化产业价值链，共创共享；商家之间文明竞争，共同维护行业秩序与利益，推动行业发展，共享行业发展的成果；商家与消费者之间，商家诚信服务、优质服务，消费者理性消费、文明消费。最终，“产”、“商”、“消”三者良性互动，共同把市场竞争推进到现代商业文明的新时代。

　　苏宁战略背后的逻辑：大道至简

　　有关企业战略的制定，战略管理的专著、MBA的教材早已给出许许多多标准化的模型和结论，给人的感觉仿佛战略就是一个个公式化的产物，就像解方程式那样，置入具体的参数，相应的结果就会出来。换个角度看，就像肯德基的快餐，在相同的流程、标准下，全世界的肯德基快餐店，不管是在北半球的冰岛还是南半球的澳大利亚，产品和味道都是一样的。

　　这样的战略可能逻辑严谨，但却是机械的或者说是“死”的，因为它缺少灵魂。

　　制定战略是企业家的首要工作，因为他是企业的灵魂人物，企业的战略需要他赋予灵魂，甚至战略本身就是由他而起的。

　　在现实中，哪怕两家企业采用了同样的战略，但如果战略的灵魂不一样，战略实施过程中也会出现偏差，最终的结果更会差之甚远。企业家赋予企业战略什么样的灵魂，或者企业家制定怎样的战略，取决于他的价值观、人生阅历、思维方式、性格乃至悟性等方面。