　　20年的时间，全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门……苏宁凭什么？推动苏宁这样高速发展的背后的力量是什么？

　　作为一家社会化的企业，苏宁未来的追求是没有止境的，苏宁长远的发展是没有边界的。企业的创建者、企业事业经理人的生命是有限的，要以有限的生命经营无限的企业，唯有传承企业的精神、传承企业的使命，才能使苏宁一代又一代的事业经理人薪火传递，永续企业的发展。

　　――孟祥胜苏宁电器集团副总裁、行政管理总部执行总裁

　　追踪苏宁十大战略轨迹

　　作为一家民营企业，苏宁从一个不足200平方米的空调专卖店迅速成长为一家员工逾15万的大型连锁企业，从“空调大王”到综合电器冠军，再到家电连锁3C店的领跑者，到今天的行业领先者，一路走来，苏宁已成为中国商业零售排名第一、中国民营企业排位第二的企业。苏宁的快速成长，折射出了中国经济的迅猛发展和中国民营企业在改革开放进程中的迅速成长。

　　行业切入――产业选择战略

　　1990年苏宁创业伊始，中国家电市场彩电、冰箱、洗衣机等供不应求，全面热销，尤以彩电最热。苏宁应该怎样选择自己的市场定位呢？当然希望卖彩电。但当时卖彩电进货需要计划指标，买彩电需要彩电票。张近东对创业之初的行业切入曾作如是说：“我非常非常希望有彩电让我卖，但彩电当时很紧张，买彩电要凭票，国内彩电销售都走国有商业主渠道，进口彩电要凭海外关系。”虽说都是家电产品，空调因价格昂贵，用电量大，无论是一次性投入，还是长期使用，都远远超出了普通消费者的消费能力，属于奢侈品，令消费者“敬而远之”，尽管市场狭小，但购买却不需要空调票。因此，张近东无可奈何地“舍热求冷”，专营当时尚属“奢侈品”的空调。这并不是说，张近东的选择完全是被动的或随意的。他之所以选择空调而非进入其他行业，是因为他对空调市场未来的发展有自己的洞察和判断。

　　反季节打款――规则创新战略

　　著名战略管理学家汉

　　默尔把公司分为三种类型：规则的制定者、规则的接受者、规则的破坏者。第一类是所在行业的市场领导者，是现有规则下最大的既得利益获得者；第二类是臣服于强者的市场跟随者，他们不得不忍受跟随规则的痛苦，力图分享现有规则下有限的剩余利益；第三类不受传统规则的束缚，不甘心于做忍气吞声的跟随者，他们敢于冒险，冲撞旧有规则，寻求突破口，择机创立新规则，成为市场充满生机的力量。

　　空调是季节性产品，这就给厂家和销售商出了难题：淡季卖不出去，大量存货导致资金紧张；而到了旺季，又因淡季生产不足导致货源短缺。当时空调的销售基本垄断在国有商店那里，他们一般在每年3月旺季开始拿货，这使厂家在此前长达数月的淡季里日子很难过，但又改变不了现状。