　　苏宁用东方智慧，准确把握中国家电市场环境，巧妙地借鉴和运用西方在连锁经营中形成的科学方法，闯出了一条家电连锁的中国之路：苏宁模式。

　　学习是创新的基础，创新是学习的升华。如果不学习和借鉴他人的经验，片面地强调创新，那就是闭门造车。通过学习和研究先进企业，知道竞争者做过什么，已达到怎样的境界，自身才有可能做其未做，实现创新，后来居上。

　　他山之石可以攻玉。新中国成立60多年来，前30年，中国没有真正意义上的企业，后30年才有真正意义上的企业。然而，中国却没有自己的创新思想、经营理论和管理模式，我们的营销理论大部分是从国外引进的，学习国外先进的经验是一条捷径。正如清代红顶商人胡雪岩说过：“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光，就只能做一省的生意。”

　　苏宁是一家注重学习、具有国际视野的企业。在进行大的创新之前，苏宁先后向欧美、日本及中国香港地区的同行学习过。

　　在从规模到集约的转型之前，张近东带领苏宁高管团队对欧美的卓越公司进行过一番详细的考察。2005年，张近东曾率苏宁高层赴美国商务考察，访问了美国最大的家电连锁集团，以及A.O.史密斯的整体厨卫和摩托罗拉的研发基地。在考察的过程中，苏宁发现，与国际巨头相比，最大的差距不是国际巨头发展的历程长，而是它们的理念超前。经过回国后的详细研究分析，苏宁发现，信息技术的大量应用使很多跨国企业处于业务的领先地位，强化了其自身在市场上的竞争力。

　　通用电气、福特公司、克莱斯勒公司等产业巨头通过实施原材料网上采购和销售系统的网上配送，使原材料采购成本和销售成本下降达20%~30%，高的达到40%。麦德龙、家乐福、欧尚等连锁企业的信息系统，很好地解决了管理面临的地域分散、品种繁多、信息处理量庞大等问题。而世界零售巨头也曾经因为销售增速下滑和赢利压力变大，而放慢了扩张步伐，集中精力在信息管理系统建设上。信息系统的投入保证了企业在高速扩张期的存货周转率始终高于主要业内同行，从而使其实现了较高的赢利能力。正是在这些欧美标杆企业的启发下，苏宁确立了以信息化为纽带的后台战略。

　　在处理上下游关系问题上，苏宁从沃尔玛身上学到了经验。对于早期的沃尔玛，像宝洁这样实力强大的供应商是很强硬的，但是沃尔玛自己强大之后，它并没有以牙还牙，反过来对宝洁强硬，而是选择了与宝洁结成伙伴关系，通过共享自己的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁成为与沃尔玛对接的第一家厂商。后来，宝洁成为沃尔玛最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务。

　　20年的时间，全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门……苏宁凭什么？推动苏宁这样高速发展的背后的力量是什么？