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第一，生产决定流通，没有产品就没有流通。但是反过来讲，流通也决定了生产。因为流通一头连着生产，一头连着消费，它的作用非常重要。
第二，无论订货、服务还是配送，整个流通都要实现现代化。从理念来讲，就是抓绩效管理，从技术来讲，就是搞网络管理，即传感器技术加物联网。
第三，信誉是一个企业的生命。说苏宁赶上沃尔玛、超过沃尔玛，完全有条件，靠什么？靠信誉，靠产品的质量，更要靠优良的服务企业才能有信誉，才能树立起消费者的信心。
第四，家电下乡的政策还要推进实行。希望苏宁电器能够在家电下乡上闯出一条新的路子。会见结束后，温家宝总理说：“我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛。我今天再讲一句，苏宁要超过沃尔玛！”
服务创新：升级零售业的唯一产品
零售店之所以生意兴隆，本质不在于便宜，而在于其提供了满足顾客需要的产品和服务。任何零售店在创业初期都不会比其同行的价格具有更大的优势，最终推动一个零售店成长为具有规模效应的连锁体系甚至强势品牌，其根本在于“服务”这一关键因素。也就是说，是零售企业或其品牌独特的服务系统或文化在培养顾客的购物偏好，满足和提升消费者的购物感觉，而不是其售卖的便宜产品本身。
彼得 德鲁克说：“21世纪的跨国企业不太可能是制造业公司，而是服务业，新经济就是服务经济，服务就是竞争优势。”
当沃尔玛荣登全球500强企业之首的时候，有关其成功的原因，外界的结论是由于低价。沃尔玛的负责人对此感到很委屈：“当人们提到沃尔玛时，不要去想我们每年2000多亿美元的销售数字，那并不代表沃尔玛。我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服，以及能让你们满意并再次光临的微笑。”很显然，沃尔玛希望人们关注自己的最大魅力――服务。
服务是在为消费者创造价值，又何尝不是在给企业本身创造价值？哈佛大学的一项调查指出，只需要在被感知的客户关系质量方面稍作一些改进，就会产生意想不到的巨大影响，几乎可以使销售收入增加一倍。这份调研报告还指出：“再次光临”的顾客可以为公司带来25%~85%的利润，而吸引他们“再次光临”的因素中，首先是服务质量的好坏，其次是产品本身的品质，最后是价格。
企业，首先必须明确自己的产品是什么，只有明确了自己的产品，才可能知道自己的消费者在哪里，他们对产品有什么要求，从而才能明确如何努力使自己的产品更好地满足消费者的需要。
20年的时间，全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门……苏宁凭什么？推动苏宁这样高速发展的背后的力量是什么？
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