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□成志明著 创新营销
20年的时间，全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门……苏宁凭什么？推动苏宁这样高速发展的背后的力量是什么？
企业在创业、发展的过程中，很容易产生路径依赖心理――一旦进入某条成功的路径，就会习惯性地对这种路径产生依赖。具体而言，一旦企业选择了某种赢利方式，就如同走上了一条不归路，惯性的力量会不断强化企业对这种赢利模式的依赖。所谓当局者迷，企业难以发现自己的问题，或者发现了问题所在却找不到解决方案，无法走出迷宫。
事实上，成功是一个持续不断的过程。企业如果不能正确看待成功，成功就有可能构成迷障，遮蔽企业的视野，意识不到竞争者的威胁，为新进的竞争者、挑战者所颠覆。
《超级竞争：新时代的动态竞争理论与应用》一书的作者理查德 达文尼认为，企业无法长期维持竞争优势，随着更多的企业实施颠覆市场战略，技术和行业壁垒消失，竞争优势不断被创造、侵蚀、毁灭，然后是再创造。
如果说，理查德 达文尼的观点只是专家之见，那么，英国石油公司首席执行官约翰 布朗则是通过自己的商业实践，深刻地总结到：“放弃那些可以预测未来的不切实际的幻想。你唯一所能做的事情就是使自己能够应对不确定性――这也是生命中唯一可以确定的事。这种能力的形成就是战略规划的目的所在。”
成功是一种陷阱，因为任何经验模式都不足以保障永远成功。当既有的赢利模式不能适应变化了的客观实际，企业就要主动革自己的命，及时寻求转型。要想让企业继续发展下去，实现更高的目标，只有进行根本性的改造，才有可能让企业在一个新的台阶上重新开始发展。
1999年9月，空调大忙刚刚完毕，张近东召集全国中高层骨干近百人到中山陵疗养院，进行了为期10天的封闭式会议。正是这次会议的决策造就了今天的苏宁。
按照参会人的记忆，这次封闭式会议令人难忘：天气特别热，而参会人员每天早上要出操、军训，在被“折磨”得大汗淋漓之后，全天面对各种主题会议，展开激烈讨论。
这次会议的主题概括起来有二：充分研究连锁业态的发展、网络拓展的方向；同时，也对过去空调连锁探索过程中的一些问题作出总结，比如后台管理、信息化建设等。期间，张近东还专门请外部专家来谈互联网和无店铺销售的问题。
事实上，张近东早就敏锐地发现并提出中国的商业即将进入“终端网络为王”的时代。他曾经不止一次对自己的团队说：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。”
“淮海战役”：迂回开下中华第一店
1999年12月26日，苏宁打响了综合电器连锁的第一枪，在南京新街口，其自建的18层苏宁电器大厦开业，成为当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。
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