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但是因为连锁门店出现了非常紧急的缺货情况，数量紧急增加到20台。因为订单已经打印了出来，采购员就直接大笔一挥，将纸质订单上的货物数量改成了20台，并将订单传给了供应商。供应商认可了苏宁采购人员的线下行为，就按照改过的订单送了20台货。但因为人员在进行工作交接中出现了问题，使得苏宁将这20台音响依然当成10台音响收讫，“因为两台机子是绑在一起装在一个箱子里的，他以为两台机器是一对。
麻烦出来了，因为这样一个信息传递过程中出现的“失真”，原本与苏宁合作对接非常良好的这家音响供应商一下子不顺畅起来。对账就对了整整半年时间，供应商说按照订单发了20台，而在苏宁的账务系统中看到的只是收了10台，原本清晰的开上月发票、采购、进货、送货的业务流程因为这个问题全被打乱了。
破坏规则所付出的代价是巨大的，但是对业务人员也不好太苛责，毕竟是在工作中不得不做的一些变通，问题的症结就在于信息传递过程中的“失真”。
这是很实在的案例，或许在苏宁的B2B系统上线之前，苏宁每天都在发生类似的事情。烦琐的流程，多样的商品，长距离的交易，让事情变得复杂起来。
实际上，当沟通越来越复杂的时候，当一个工作流程经手的人越来越多的时候，交易的成本必然会上升。而信息化恰恰是使得沟通简单而精准，交易成本大大降低的最有效手段。
信息化最终帮助苏宁解决了这个问题。
在B2B系统上线之后，通过对接的通道，苏宁可以告诉所有供应商获取信息一定要通过这个平台，从而避免了线下人工传递的行为。更重要的是，信息的传递变得及时起来。哪怕出现了需要权变的情况，被更改后的信息也能很快地反映在系统上。
从不透明到透明，业务的风险以及人员的工作量都大大地降低了。此前因为在全国发生了很多类似改单的事件，苏宁仓库收的货和供应商发的货不一致，但没人知道。这使得在业务流程后期，财务部门必须进行大量的对账。
因为没有合适的联系通道，没有实现系统的对接，苏宁在系统中所能看到的信息和供应商所能获知的信息往往是不同步、不及时的，从而带来了后期大量的反复核对工作。为了保证安全性，大量的人力、物力被耗费，后台的压力非常大。
以前，苏宁每个月负责对账的人员都很多，每个分公司都要有五六个人负责进行财务上的对账。考虑到苏宁的分公司非常多，对账人员的数量就会非常惊人。
信息的传递在苏宁经历了由分散到集中，由分公司到总部，由因为工作量大而不得不放弃信息的及时性到信息实现实时的过程。
20年的时间，全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门……苏宁凭什么？推动苏宁这样高速发展的背后的力量是什么？
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