苏宁背后的力量_新闻台_中国网络电视台

　　如果将信息化简单理解，那么苏宁在20世纪90年代早期做的工作，比如财务电算化，建立自己基于DOS（磁盘操作系统，以下简称DOS）下的客户档案系统，都是信息化的尝试。

　　而当时间推移到2000年，苏宁开始确定战略，走向全国连锁发展时，苏宁并没有盲目地大范围扩张，而是做了两件事：第一、企业组织架构业务流程的再造；第二、在此基础上，实施了一套ERP系统。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展，并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。

　　早期的ERP系统更像是一个简单的进销存系统，苏宁最初引入ERP系统只是为了解决采购、销售、库存的实时协同问题，最主要的目的是为了解决“负卖”的问题。在ERP系统上线之前，因为各地库存信息无法做到实时共享，经常会发生库里已经没有货了，前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况。

　　2000年ERP系统的上线，使得苏宁在一定程度上摆脱了纯手工作业，但是因为ERP系统本身存在的问题，当企业突飞猛进发展时，系统越来越难以承载巨大的业务流量。而且整个系统的建构思想是集中在对业务流的关注上，属于供应链模块管理，却不是真正意义上的资源计划管理。

　　运用信息化系统来支持供应链管理，其潜在的逻辑使得系统对管理的支持和促进从供应链管理逐步放大到企业的内部管理、如财务管理、人力资源管理等方方面面，使得整个企业的运作都能够建构在系统之上。

　　全面信息化支撑的全程供应链

　　信息化是使得沟通简单而精准，交易成本大幅降低的最有效手段。信息系统帮助苏宁解决了很多人力无法解决的问题。

　　实际上，如果没有对比，局外人很难体会到信息化给苏宁自己，给供应商所带来的巨大的便利。而对于苏宁人而言，企业的历史以信息系统为分界线，简直就是两个世界。夸张地说，如果苏宁人“穿越”回短短的几年前看当时的苏宁，就如同现代人穿越回史前，看到穴居以及钻木取火一样。信息化决定了苏宁已经开始领先于时代。

　　在B2B系统上线之前，苏宁的订单都是通过线下传递的。正常的工作流程是：先打印一张订单，再将订单寄送或者传真到供应商处，告知供应商需要采购的品种及数量。双方约定的规则虽然是根据订单去发货，但是由于双方在业务方面的一些临时性情况，有的时候规则会被破坏。也就是说，苏宁自己也不能保证订单在寄送或者传真的过程中不会出现被营销人员改动的情况，因为现实中有可能会出现需要权变的情况。

　　比如，在与一家音响供应商合作的过程中，苏宁的采购员下了10台货的订单。

　　20年的时间，全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门……苏宁凭什么？推动苏宁这样高速发展的背后的力量是什么？