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中国家电业适合什么样的管理模式

发布时间:2011年07月28日 12:04 | 进入复兴论坛 | 来源:中国经济网 清风


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赵伟 摄

  是组建联合舰队还是构造动车组?

  当赵勇2004年7月出任长虹集团董事长时,长虹还是一个彩电业务占集团收入超过80%的彩电制造商,当时长虹的管理模式其实是以彩电业务为“火车头”来带动空调、电池等业务的发展,但是受到APEX事件重挫的彩电业务显然无法承担起这一责任了。

  四川长虹财务总监叶洪林指出,“多元化不仅是一个馅饼,同时也是一个陷阱,很多公司在多元化后出现失控的状态,而长虹在多元化的道路上也走出弯路,上世纪90年代长虹高速发展是建立在彩电专业化制造和高度集权的基础上,但是在进入空调等产业后没有做好,与高度集权的体制有关,虽然我们当然也在探索分权。”

  赵勇上任就提出了三坐标战略,从传统的消费电子整机制造商出发,分析了长虹在产业价值链方向、产业形态方向以及商业模式方向上进行全新的布局,同时按照“有所为,有所不为”的思路盘活资产和优化资源配置和产业布局。

  按照叶洪林的说法,赵勇回归让长虹的分权模式得以确立,2004年下半年开始一批“泛虹系”的公司开始出现,从音视频芯片企业虹微,到等离子屏制造商虹欧,再到OLED面板商虹视,通讯制造商国虹通讯、IT分销商长虹佳华、机顶盒制造商长虹网络技术、3C融合终端产品制造商长虹信息技术,以及收购的美菱电器、华意压缩,与东元合资的空调压缩机工厂,长虹在短短3年时间内就投资超过70亿元完成了三坐标的布局。

  然而原有的模式显然不能适应这一调整, 刘体斌告诉笔者,“2004年前长虹的管理架构是传统的火车头式的,前面是一火车头,后面发展一个产业就挂一个车厢,而车厢多了肯定就跑不动了,大了肯定不行,去年我们就改为动车组模式,让每个机组都有动力。”

  其实在这次调整前,长虹2006年提出管理架构要从“火车头”到“联合舰队”的模式的改进,这次改革的重心就是以财务为主线、以利润为核心,而随着美菱电器、国虹通讯等新业务的进入,长虹需要新的部门来管理新业务,2006年长虹开始以产品线为主线,构建九大SBU(战略业务单元)。在明晰责权利的基础上,进一步推动授权经营。

  然而这一架构推行中遇到了不少问题,一是由于各部门缺乏协调机制导致资源浪费,二是有些部分的财务缺乏总部的管控,三是规模落后的产业的积极性不足,资源分配不合理,显然要改变这些弊端,长虹需要新一轮的变革,而2008年长虹开始酝酿改革,除了向IBM咨询外,长虹也在参考其他家电巨头的做法。

  具体来说,长虹将管理方面学习的标杆企业定位2家千亿级家电企业,包括海尔的管理经验以及美的的激励机制,就是海尔“日事日毕,日清日高”的OEC管理法,以及美的目标激励和考核体制。

  在长虹管理层看来,海尔的OEC管理法是海尔生存的基础,而美的通过非常完整的目标责任考核来实现企业的整体激励,这主要体现在集团与事业部、子公司的目标责任考核上,而这次长虹的变革将参考这两家企业的部分管理架构经验。

  2008年10月赵勇在长虹集团成立50周年的庆典上提出了从纯制造业向制造业基础上服务业转型的新战略,为此长虹集团同年也开始优化SBU架构,剥离职能部门服务、经营性职责,单独成立服务业SBU。

  然而前面的这些改革仅仅是改良性的,虽然长虹白电、长虹佳华等业务增长迅速,但是长虹的主业彩电的行业地位却下滑,同时海外业务也始终没有起色,于是海外产业集团开始组建,而新组建的平面显示核心部件业务则需要更加专业化的管理。

  2010年长虹开始新一轮组织结构调整,将联合舰队模式转变为动车组模式。刘体斌表示,“2006年的改革主要是改革总部职能,让部分权利继续下放,这次调整则主要是要增强腰部力量,那就是产业集团的战略管控。”

  叶洪林强调,这次改革后从机制上我们把作业层、战略管理层和最后的控制层更清晰的来划分,集团总部相继出台了19个核心制度,集团总部要从品牌、投资、资本运作、技术战略等这些方面进行约束和控制,同时财务信息化来加强对经营风险的管控。