央视网|中国网络电视台|网站地图
客服设为首页
登录

中国网络电视台 > 新闻台 > 新闻中心 >

长虹嬗变“三个转型”力求价值规模双增长

发布时间:2011年07月19日 22:56 | 进入复兴论坛 | 来源:中国新闻网 


评分
意见反馈 意见反馈 顶 踩 收藏 收藏
channelId 1 1 1

更多 今日话题

更多 24小时排行榜

  中新网7月19日电(财经频道 陈璞)在完成产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向的“三坐标”战略产业布局后,顺应3C融合的产业发展趋势,长虹又提出“从装配型制造业向高端制造业转型、从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型、从本土企业向国际化企业转型”的“三个转型”的发展战略。通过深化组织管理变革、实施智能战略,长虹正以“7+3”产业动车组的模式开启价值发展与规模发展的新攻略。

  三坐标完成产业布局 “三转型”开启价值增长

  在日前举行的媒体沟通会上,长虹公司总经理刘体斌说,未来三年,长虹誓言将成为千亿企业,到2013年实现“销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元”的战略目标。到2015年,长虹集团计划整体收入突破1500亿元。

  除了销售规模的增长,刘体斌认为长虹更要有“质”的改变。他指出,长虹将打破“装配型制造业”、“纯制造业”、“本土企业”三个紧箍咒,加速“三个转型”战略推进。

  按照长虹的规划,一方面,从装配型制造业向高端制造业转型,持续推进PDP、LCD、OLED等核心显示器件项目建设和合作,提升产业链关键资源的拥有权,谋求市场话语权。另一方面,从本土企业向国际化企业转型,将以海外子公司为战略根据地,重点巩固欧洲市场、突破北美市场,有计划、分步骤实施自主品牌业务推广,建立和巩固长虹海外战略的桥头堡。以高端制造业和现代服务业为基础,提升全球化经营能力,实现全球化配置资源,成为长虹发展的重要增长来源,力争用3~5年的时间,使海外销售收入占比超过20%。

  构建智能产业生态圈 锻造差异化竞争优势

  2004年以来,长虹构建起了智能平台、智能应用、智能操控三大体系。在此基础上,又大力推进以智能电视为中心的智能家居,以智能手机等为主的移动智能终端的研制。

  但是刘体斌认为,孤立地谈技术是没有价值的,产业发展竞争的核心已从单纯的终端硬件竞争,转变为应用、服务、用户体验的竞争,从传统企业供应链的竞争,演变为生态圈的竞争,没有一个全新的商业模式,很难获得释放技术竞争力的比较优势和可持续增长。

  基于产业环境变化、自身终端产业布局和内容平台搭建等发展特点,刘体斌强调,电视不仅是一张屏,更是用户个性化体验应用。为此,长虹确定面向未来的智能战略思考,即以终端+服务为突破口,打造智能终端生态产业链,并积极参与由终端、运营服务、芯片和软件、内容以及消费者共同构成的智能产业生态圈建设。

  一方面,长虹整合内外资源,打造内容和服务平台,强化智能技术应用,在终端寻求差异化的竞争优势。另一方面,在智能终端生态产业链上,长虹整合了公司内部研发、渠道、产品、服务、信息等内部资源,协同外部资源,积极参与智能产业生态圈建设。

  最近,长虹还与海信、TCL共同发起、组织成立了中国智能多媒体终端技术联盟,与国家广电、电信、移动、联通等运营商构建运营联盟,并与华数集团联合成立华数视联等内容供应商产业联盟,长虹未来新型的商业模式初见端倪。

  深入变革 “7+3”动车组模式释放活力

  “没有规模,就谈不上质量;没有质量,是不持续的。”刘体斌认为,高铁动车之所以跑得很快,就是因为它每个机组都有动力。2010年底,长虹启动了新一轮管理组织构架的变革,把原来“联合舰队”的模式改为“动车组”的模式,依托“7+3”的产业平台,打造具有综合实力的消费电子集团。

  以前动力主要集中在总部,这一次的改革,首先是改总部,除去“头重脚轻”的毛病。用长虹人自己的话说,新一轮组织机构调整,主要是增加腰部力量。

  据长虹“十二五”规划的相关内容,长虹确定了构建“总部精简、产业集团做实、管理规范”的控股型集团,打造“总部为财务管控中心、产业集团为战略管控中心、业务单元为经营管控中心”的三级管控体系,构建以消费电子、家用电器、IT通讯为主的产业平台。

  具体来说,就是形成了多媒体、家用电器、服务、军工、海外、新兴产业、零部件等7个产业集团和长虹置业、长虹佳华、国虹通讯等3个直属事业部的组织架构。其中,各产业集团以BU(子公司业务单元)为基础,经营产品和服务,建立经营管控中心;赋予SBU(产业集团)相应的自主经营权,以及一定程度上的投资权,成为战略管控中心;集团公司是财务管控中心,主要负责投资决策、资源的协调与分配等。

  刘体斌认为,这三个体系的全面建设和协调发展,将给长虹的业务经营带来实质性变化。