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旅游地产仍具发展空间

发布时间:2011年06月16日 13:36 | 进入复兴论坛 | 来源:深圳特区报 深圳特区报


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华侨城“旅游+地产”的模式在全国遍地开花。图为泰州华侨城。

任克雷

  ■ 深圳特区报记者 蔡良焕

  通讯员 张含

  房地产市场持续调控,今年一季度,部分以房地产为主业的上市公司出现业绩下降;进入6月,部分地产类上市公司开始在深圳原“关外”地区降价售楼。面对这种状况,作为中国旅游龙头企业以及主题地产综合开发运营商的华侨城,很难不受到影响。对此,华侨城股份有限公司董事长任克雷认为,房地产行业仍具备持续发展的空间和能力,华侨城对此充满信心。不过,要保持行业的领跑地位,华侨城必须积极主动深化、完善可持续发展的商业模式,推进企业发展方式的转变。

  追求平衡,把握“黄金分割点”

  任克雷认为,眼下,华侨城旅游地产业务要把握好三个平衡点:第一是“追求完美与进度和成本”的合理平衡。在任何综合开发项目的总体规划、设计和目标定位上,要强调“做精品、出作品”,但一定要把握好与时间进度和成本控制的平衡,不可因为过于追求完美而耽误了项目的建设进度,错过了市场机会,提高了项目成本。第二是“利润最大化与现金快速回流”的合理平衡。如果放慢开发速度,等到三五年后再销售,则虽然可能大大提高了单个项目的利润总额,但是,从企业运营角度而言,势必不能实现快速现金回流,从而直接影响企业的生存和发展。要尽快将投入转化为产出,实现效益。第三是“单个项目局部目标与企业全局发展目标”的合理平衡。任克雷将这三个平衡点形容为企业发展的“黄金分割点”。

  在他看来,管理企业就像指挥一场交响乐演奏,企业一把手就是乐队指挥,节奏是音乐的灵魂。把握好“黄金分割点”,也就抓住了整台音乐会、整个项目的灵魂所在。

  迎战迪士尼,向三位老师学习

  中国主题公园的发展面临着强大对手的挑战。5年后,欢乐谷与迪士尼将在上海市场正面竞争。对此,任克雷表示,上海欢乐谷开业一年多来,景区绿化效果出来了,设备磨合了,队伍成熟了,市场也做起来了。可以说项目筹建时提出的“建设目前中国最大、最美、科技含量最高主题公园”的概念基本成型了。

  目前,上海华侨城(欢乐谷)面临着5年机遇期,对项目的生存、发展、壮大都至关重要。要把迪士尼进上海作为对华侨城自身发展的挑战,借此机会实现自身的调整和丰满。上海是华侨城与迪士尼的正面战场,上海华侨城要选择三位老师:一是美国环球影城,这是第一个敢于正面挑战迪士尼的主题公园;二是欧洲乐园,在欧洲市场正面应对迪士尼,且保持了欧洲第一大主题游乐园的地位;三是香港海洋公园,实施差异化策略,成功打造了“香港人自己的主题公园”。华侨城要深入学习和研究这三个老师的战略和策略,把与迪士尼同一市场的正面竞争视为百年不遇的学习和较量的机会。

  做生态旅游,不能急功近利

  华侨城旅游产品目前已经形成两大系列:一个是大城市中心的项目,比如北京、成都、上海及武汉的欢乐谷,属于都市娱乐类型,它们有成熟的发展模式,市场看得见、容易抓,虽然投入大,但回报也相对较快;另一个是生态旅游类,如已建成开业的泰州华侨城及正在建设的云南华侨城、天津华侨城。这类项目目前的市场开拓还需一段时间,但是极具潜力。

  任克雷认为,作为一个新的产品系列,华侨城生态旅游发展要有“五维”策略:一是坚定的战略目标。就像李敖所说,如果开头就把第一个“扣”系错了,以后发现了就要解开所有的“扣”重系,将会付出沉重的代价。对于资源性的项目,华侨城要沉得住气,并要有阶段性发展的考虑。这类项目将来发展增值潜力无限,不能急功近利、浪费资源。要有战略眼光,充分思考选择什么项目、何时盈利、如何盈利;二是清晰的品牌与市场定位。过去,相对于发展势头,华侨城在品牌和市场的研究方面没有跟上。今后,每一个项目都要清楚地告诉消费者:华侨城有什么产品?现在能提供什么?未来还能提供什么?同时,项目从开发建设期转向经营期之后,企业一把手要迅速投入精力抓市场营销;三是一流的产品与服务的品质。一方面,不能满足于华侨城现在的品质,一定要和竞争对手以及业内最高水平比较。服务细节要跟上。另一方面,一定要常看常新,让人百看不厌;四是持续的创新与有节奏的投入。不仅要进行现有功能中外延的提高,还要进行项目的创新;五是丰富旅游文化的内涵。